Питер Диксон - Управление маркетингом

Выполнение задач представляет собой последовательность действий, предпринимаемых менеджерами для осуществления планируемых изменений в поведении организации. Согласно одному из исследований, для менеджера наилучшим подходом при выполнении задач будет следующий:

1. Необходимо обеспечить достаточные полномочия для управления процессом изменений и его оценки.

2. Следует продемонстрировать необходимость перемен на примерах конкретных ситуаций, имевших место на фирме, давая сравнения с организациями, где аналогичные проблемы решены.

3. Следует показать, что достижение намеченных целей принципиально возможно, и обозначить пути улучшения имеющейся ситуации.

4. Сформировать оперативную группу, в задачу которой будет входить идентификация «узких мест» и предложение путей их устранения.

5. Утвердить предложенные изменения.

6. Обеспечить отслеживание и наглядную демонстрацию положительного эффекта от внедренных изменений.

По наблюдениям, данный подход показал себя более эффективным, чем выполнение задач командно-силовым методом, методом убеждения или (другая крайность) методом, предполагающим большее личное участие руководителя. При успешном внедрении обеспечивается как бы размораживание старых верований, подходов и норм поведения, а также активный контроль за процессом изменений. Этот подход также согласуется с децентрализованным, непрерывным межфункциональным управлением, которое предполагает, что руководящие работники службы сбыта и маркетинга несут ответственность за реализацию маркетинговой стратегии и проектов фирмы. Как показало одно исследование, в Японии менеджер по маркетингу «терпеливо советует, направляет и убеждает так, что у подчиненных возникает чувство, будто данное решение является их собственной идеей». Японские менеджеры по маркетингу не являются специалистами по рынку, они скорее эксперты по внедрению изменений в своей организации. Похоже, что они действительно в состоянии оказывать подобное неформальное влияние, потому что вся организация разделяет нормы ориентации на заказчика, сотрудничества и принятия решении через достижение консенсуса. В США, где превалируют не клановые, а бюрократические структуры, линейный руководитель высшего звена добьется лучших результатов в управлении внедрением, чем аппаратный руководитель младшего звена, например, менеджер по торговой марке или товару.

Менеджер по товару может все же играть важную роль в убеждении, координировании и отслеживании сбыта, работы с рекламным агентством и производства. В бюрократической организации такой менеджер несет ответственность за контроль над разработкой и исполнением маркетинговых планов, хотя он и не может обеспечить необходимый уровень сотрудничества внутри организации. В то время как это обстоятельство может осложнить ситуацию даже в структуре бюрократического типа, в большинстве случаев проблемы решаются через неформальные каналы влияния. Опытный менеджер по товару с хорошими навыками управления людьми может сыграть ключевую роль в обеспечении выполнения маркетинговых планов по данному товару (рис. 14-4). Неформальные каналы коммуникации и лидерство таких менеджеров выполняют здесь роль цементного раствора, скрепляющего всю организацию. Проблема в том, что часто эти люди слишком мало занимают свои должности для того, чтобы успеть сформировать эффективную команду или выработать клановый дух. Роль менеджеров по товару в организациях, где решения принимаются через межфункциональную команду, менее ясна, так как за выполнение решений, принятых командой, несет ответственность сама команда. Лицом же, несущим всю полноту ответственности, является лидер команды, который с таким же успехом может быть инженером или дизайнером, как и маркетологом. В этом варианте менеджер по товару может пройти эволюцию до ответственного помощника межфункциональной команды и в конце концов играть доминирующую роль в управлении товаром и привлекаться командой для консультирования по мере надобности.

Рис. 14-4.Каким образом менеджер по товару обеспечивает себе поддержку

Для выполнения задач менеджеры по товару прибегают к шарму, изобретательности и профессионализму.

Решение многих проблем, связанных с выполнением задач, вырабатывается на начальной стадии формулирования общей стратегии фирмы. На этом этапе отрабатывается стратегия по оптимальному использованию имеющихся производственных мощностей, ограниченного опыта сотрудников службы сбыта и других подобных ограничений. Опытный разработчик маркетинговой стратегии учтет роль начальника, к полномочиям которого можно будет прибегнуть в крайнем случае для решения возникших в рабочем порядке проблем. Тем не менее, необходимость в разработке множества деталей, необходимых для реализации маркетинговой стратегии, все же остается. В разделе «Рациональность в действии» приводится забавный пример того, что может произойти, если этих мер не принять. Приемы типа «управления по целям» рождаются и умирают, но один подход в менеджементе — управление посредством крепких слов (УПКС) — выдержал испытание временем, хотя это было единственное испытание, которое он выдержал. Если что-то идет не так, как надо, руководство берет на вооружение именно этот прием. Типичный случай — начальник поворачивается к подчиненному и спрашивает «Мы ведь отослали по адресу наш последний образец упаковки, или ты этого не сделал?» Классическая реакция на УПКС — приглушенные ругательства, обычно сопровождающиеся ощущением уходящей в пятки души и повышенным потоотделением. УПКС заразительно и может породить целую последовательность не менее крепких выражений, излишне энергичных жестов, умывания рук и пронзительных приказов, адресованных в пустое пространство. УПКС лучше всего избегать, так как оно может стать хроническим и вызвать множество случаев высокого кровяного давления, ангины, гормонального дисбаланса и раннего старения. А если говорить более серьезно, проблемы, проистекающие из плохого выполнения, могут иметь более далеко идущие последствия. Гневное указывание пальцем может расколоть боевой дух и гармонию в организации. Оно может подорвать уверенность людей в том, что им по плечу любое дело, и привести к разочарованию отдельных сотрудников в самой организации. Решение следует искать в систематическом планировании действий по проекту.