Питер Диксон - Управление маркетингом

Первый шаг анализа критического пути — разбиение маркетинговой стратегии на конкретные действия и их последовательность. Примеры графиков действий по внедрению и продвижению нового товара приводятся на рис. 14-5. Потенциальное количество мероприятий и сложная последовательность действий указывают на причину, по которой нельзя поручать разработку маркетинговых планов руководителям из аппарата фирмы. Этим должны заниматься линейные менеджеры, так как именно им придется преобразовывать стратегию или проект в список конкретных задач (поставленных в правильной последовательности), намечать сроки их завершения, наделять конкретных индивидуумов полномочиями для эффективного выполнения каждой задачи. Чтобы иметь возможность обеспечить все это, они должны поверить в данный план или проект, быть его собственниками, знать все относящиеся к нему действия и их последовательность, а также достаточно хорошо понимать суть происходящего, чтобы быть в состоянии адаптировать проект в плане более эффективного достижения желаемых результатов. Если сказать короче, они должны принимать участие в начальном планировании. Как только будет разработан график действий для рекламной кампании или кампании продвижения сбыта, его можно использовать в качестве базы для будущих рекламных кампаний. Следующим шагом будет наделение ответственностью конкретных индивидуумов (или лидеров групп) за выполнение каждого мероприятия. Затем данного индивидуума просят указать все действия, которые абсолютно необходимы для достижения задачи, за которую он отвечает. Он также должен будет оценить время, требуемое для выполнения задачи при наличии имеющихся ресурсов. Анализ критического пути дает только один вариант временного прогноза, в то время как другой метод анализа — ПЕРТ — дает три варианта — оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Рис. 14-5.Схема последовательности действий при внедрении нового товара.

Критический путь действий

Теперь все наши действия увязаны в последовательности, или пути. Это дает нам цепь действий (см. табл. 14-2), позволяющую рассчитать самый ранний возможный срок начала каждого мероприятия и определить набор последовательных путей. Путь, выполнение которого займет самый долгий промежуток времени, и будет критическим. Все остальные пути имеют резерв времени, поэтому задержка с их выполнением не повлечет за собой задержки всего проекта. Любая же временная задержка критического пути ставит проект в критическое положение, так как ухудшает его конкурентное положение и может сорвать внедрение в назначенные сроки (например, до начала рождественского сезона, когда наблюдается потребительский бум, или к началу важной специализированной выставки).

Таблица 14-2. Ускорение выполнения проекта.

Фирма NCR. План почтовой рекламной кампании

Мероприятие Длительность Стоимость ($) Рост

(дни) стоимости

($/день)

Норма Аврал Норма Аврал

А Черновик 8 3 400 650 50

В Правка текста 2 1 125 225 100

С Доработка графики 10 5 600 1200 120

D Согласование 3 3 - - -

Е Анализ списков почтовых адресов 5 1 100 540 110

F Окончательный вариант оформления 12 7 750 1500 150

G Согласование 2 2 - - -

Н Чистовой экземпляр 6 2 250 400 38

I Подготовка к печати 3 1 350 535 88

J Уточнение адресов 1 1 - - -

К Организация печати 4 2 150 400 125

L Печать 18 12 2150 3350 200

М Заказ списков адресов для рассылки 14 6 500 620 15

N Организация доставки материала на почту 1 1 - - -

О Доставка материала 2 2 - - -

Р Рассылка 5 1 1150 1650 125

Анализ авральных мероприятий Длительность Прямые

проекта (дни) затраты

Нормальное время и затраты 58 $6525

Критический путь A-C-D-F-L-0-P

а) А сокращено на 5 дней {$ 50 в день) 53 $6775

б) С сокращено на 5 дней ($ 120 в день) 48 $7375

в) Р сокращено на 4 дня ($ 125 в день) 44 $7875

г) F сокращено на 3 дня ($ 150 в день) 41 $8325

Теперь 2 критических пути A-C-D-F-L-0-P и A-C-D-H-I-L-O-P

д) Е и F можно вместе сократить на 2 дня {$ 38 и $ 150 в день) 39 $8701

е) L сокращается на 5 дней {$ 200 в день) 34 $9701

Теперь критические пути выглядят так: A-C-D-F-L-0-P

A-C-D-H-I-L-O-P A-C-D-F-J-M-P A-C-D-H-I-J-M-P

ж) М и L можно вместе сократить на 1 день ($15 и $ 200 в день) 33 $9916

Двигаясь в обратном порядке от срока выполнения последнего мероприятия критического пути, можно рассчитать самый поздний возможный срок начала каждого предшествующего мероприятия. Разница между самым ранним и самым поздним возможными сроками дает максимальный временной запас для каждого мероприятия. Конечно, если весь временной запас на пути внедрения проекта будет использован для какого-то одного мероприятия, тогда любая задержка по всем другим также становится критической. Медлительность при выполнении задач здесь не приветствуется, так как в результате уменьшается временной запас, остающийся для прочих последующих мероприятий. Когда все участники цепи об этом знают и у каждого имеется четкое понимание ответственности и намеченных сроков, они сами стремятся выполнять свои задачи, то есть система имеет тенденцию к самоуправлению.

Авралы и конкурентная рациональность

Часто выполнение маркетингового плана требует соблюдения различных навязанных извне сроков. Карьера руководящего работника может напрямую зависеть от соблюдения этих сроков. После построения начальной схемы критического пути может выясниться, что без ускорения и интенсификации усилий поставленные задачи к данным срокам выполнены быть не могут. Таблица 14-2 дает модифицированный анализ аврала почтовой рекламной кампании компьютерной фирмы NCR.

Сначала фирма рассчитала нормальный и авральный сроки выполнения для каждого из 16 планируемых мероприятий. Под авральным сроком понималось минимальное время для выполнения данного мероприятия, невзирая на затраты. Надо было также рассчитать средние ежедневные расходы на аврал, что дает наилучшее представление о том, сколько ресурсов можно экономить каждый день на каждом мероприятии. В реальности, ежедневные расходы на аврал являются скорее прерывистой, чем непрерывной и линейной функцией. Временное сокращение последовательности мероприятий, входящих в критический путь (А, С, Р и F), обычно бывает незначительным. Иногда критический путь можно сократить так, что он перестает быть единственным (если F сократить более чем на 3 дня). Тогда следует провести анализ одновременного сокращения нескольких критических путей (см. табл. 14-2). Следует отметить, что затраты на проведение аврала всех мероприятий в нашем примере равны 11060 долларов, в то время как выборочный аврал мероприятий, входящих в изменившиеся критические пути, дал тот же результат (проект выполнен за 33 дня), но затраты составили 9916 долларов. Независимо оттого, будет ли аврал графика мероприятий проводиться на основе теории или интуитивно, главным компонентоМ'Конкурентной рациональности здесь станет сама способность фирмы ускорить выполнение графика. Такие фирмы, как Toyota, Hitachi, Honda, Sharp, Sony, Mitsubishi, Benetton, McDonald's, продемонстрировали те преимущества, которые можно извлечь из значительного ускорения внедрения своих проектов (см. раздел «Рациональность в действии»).