Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Вспомните две главные характеристики рычага. Во-первых, в отличие от валуна мы можем его перемещать: он подвержен влиянию. Во-вторых, когда двигается рычаг, двигается и валун: он предсказуем.

Как правильно выбирать рычаги?

Чтобы достичь цели, которую вы никогда ранее не достигали, вам нужно действовать в новой манере. Оглянитесь вокруг. Кто еще добивался такой или похожей цели? Чем действия этих людей отличаются от ваших? Тщательно анализируйте любые препятствия, которые вы можете предвидеть, и совместно решайте, как их преодолеть. Дайте волю своему воображению. Что еще, о чем вы не думали, может кардинально изменить ситуацию?

После этого выберите виды деятельности, которые, по вашему мнению, в максимальной степени помогут достичь КВЦ, в пропорции 80 / 20. Какие 20 % действий, выполняющих роль рычага, влияют на КВЦ в такой же или большей мере, чем 80 % остальных? По словам консультанта и предпринимателя Ричарда Коха, в бизнесе «основная часть деятельности всегда будет бессмысленной, плохо организованной, неправильно управляемой, бездарно исполняемой и во многом не по существу. Небольшая часть работы всегда будет отличаться исключительной эффективностью… и вы, вероятно, даже не догадываетесь, что это за работа; она незаметна и скрыта под тонной менее эффективных занятий»[16 - Кох Р. Революция 80/20. – М.: Попурри, 2004.].

Выбор правильного рычага из множества возможностей является, вероятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремящегося к реализации КВЦ.

Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное давление со стороны новых конкурентов – магазинов, торгующих по сниженным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza упала на 8 %.

Как остановить процесс обескровливания торгового центра?

Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ на год – вернуться к показателям предыдущего года посредством увеличения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в течение одной торговой операции).

Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы действия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все попытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно набрасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!» Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершенных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании того, что необходимо изменить.

Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»

Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»

Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»

Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они оформить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы на покупку со словами: «Вы получите 10 %-ную скидку, если сегодня оформите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».

Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»

«Понятия не имею. Как могут наши системы это отследить?»

«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».

И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.

Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каждому покупателю оформить открытый счет.

«И как же мне проверить выполнение этих правил?» – поинтересовался руководитель обувного отдела.

«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».

За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.

«Как же я узнаю, что данные верные? – усомнился начальник отдела. – А если они соврут?»

Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам. К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимосвязь станет очевидной.

Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточилась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего показателя – выявилась прямая корреляция между его реализацией и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.

Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.

Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.

Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.