Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Через год после введения опережающего показателя – выполнения правил безопасности – Younger Brothers Construction достигла лучших показателей по безопасности за 30-летнюю историю компании. Было, конечно, нелегко.

Самым хлопотным аспектом выбранного опережающего показателя оказался сбор данных. Информация о запаздывающем показателе, а именно о несчастных случаях и телесных повреждениях, еженедельно поступала в автоматическом режиме. За опережающим показателем, т. е. выполнением правил техники безопасности, необходимо было наблюдать лично.

Иными словами, прорабы посещали различные строительные бригады и проверяли, носят ли рабочие защитные шлемы, перчатки и очки, а также надежно ли установлены подмостки и ограждения на крышах. Более того, делать это нужно было, невзирая на нескончаемый поток проблем: трудности у субподрядчиков, поздние отгрузки, решение вопросов с заказчиками и простои из-за погоды. В самом эпицентре неотложных дел проверка выполнения правил безопасности может показаться прорабу не настолько уж «критически важной». Но поскольку сокращение числа несчастных случаев было критически важной целью, а выполнение правил безопасности служило рычагом для ее достижения, прорабы неделю за неделей контролировали их соблюдение.

Мораль сей истории такова: в отличие от данных по запаздывающему показателю данные по опережающему показателю получить всегда труднее, но за возможность их отслеживать нужно чем-то заплатить. Нам частенько доводится наблюдать, как команды сначала бросают все силы на достижение опережающего показателя с мощным рычагом, а потом идут на попятную: «Нет, получить эти данные так просто не получится! Мы слишком заняты и не можем с ними возиться». Если вы серьезно настроены достичь своей КВЦ, вам придется придумать способ отслеживать выбранные опережающие показатели. Над их достижением невозможно работать без данных, а в их отсутствие у вас не будет рычага.

Но если КВЦ действительно настолько критически важная, то без него вам не обойтись.

КВЦ любого авиаперелета – удачная посадка. Летать сегодня на удивление безопасно, но так было не всегда. В 1930-х гг. многие серьезные авиакатастрофы происходили из-за ошибок пилотов. В 1935 г. майор Пит Хилл, весьма опытный летчик-испытатель американской армии, разбил один из крупнейших самолетов за всю историю авиации, потому что забыл проверить перед взлетом, не заклинены ли рули высоты.

В результате пилоты собрались и разработали четкий перечень опережающих показателей, получивший название «предполетный проверочный список»[18 - John Schamel, “How the Pilot’s Checklist Came About,” January 31, 2011, http://www.atchistory.org/History/checklst.htm.]. После этого количество авиакатастроф в результате ошибок экипажа существенно сократилось. Сегодня предполетный проверочный список служит эффективным прогностическим фактором безопасных полетов.

Предполетный проверочный список – наглядный пример действия с мощным рычагом в нашем понимании. Пройтись по списку – времени отнимает немного, а польза колоссальная. 100 %-ное соответствие проверочному списку – идеальный пример опережающего показателя: оно прогнозирует безопасное приземление и поддается воздействию пилотов.

Как только вы с командой начнете разрабатывать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2, вы еще больше оцените работу, проделанную на этапе дисциплины № 1 по сужению фокуса. Наведение опережающих показателей на единственную КВЦ – довольно нелегкое дело, когда вы находитесь в эпицентре вихря неотложных дел. Руководители, настаивающие на более чем двух целях на этапе дисциплины № 1 (невзирая на наши советы), всегда меняют решение, как только начинают осваивать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2.

Опережающие показатели и вовлеченность

Как только команда разберется со своими опережающими показателями, ее представление о цели изменится.

Давайте узнаем, что произошло, когда Бет Вуд, менеджер продовольственного магазина, вознамерилась достичь весьма смелой цели: повысить годовые объемы продаж. Чтобы этого добиться, Бет решила заручиться поддержкой Боба, заведовавшего пекарней.

Боб – добродушный руководитель, и в обычный день он бы сказал что-нибудь вроде: «Конечно, Бет, буду рад помочь», даже если бы понятия не имел, каким образом увеличить объемы продаж. Но сегодня Боб пребывал в дурном расположении духа и не был настроен на сотрудничество.

– Хочешь улучшить продажи? – поинтересовался он саркастически. – Валяй.

Бет была поражена его реакцией, но быстро оправилась от удивления:

– Послушай, Боб, я не справлюсь в одиночку. Ты ближе к покупателям, чем я, и ты ближе к сотрудникам, чем я.

Теперь Боб расстроился окончательно.

– И что конкретно ты от меня хочешь? Я же не могу лупить прохожих по голове и насильно затаскивать их в магазин. Я управляю пекарней. Если тебе нужен бублик, обращайся ко мне.

Если не знать Боба и Бет, то можно подумать, что Боб или хронический нытик, или не уважает Бет, или, что еще хуже, обыкновенный лентяй.

Но ни одно из этих объяснений в корне не верно.

На самом деле Боб был очень привязан к Бет и хотел бы помочь ей увеличить объем продаж. Но, во-первых, он не знал, каким образом, а во-вторых, считал, что ему такая задача не по силам. В этот самый момент у него в голове проносились такие мысли: «Нашему магазину 30 лет, чуть дальше по улице открылся Walmart Supercenter. К тому же наше здание неудачно расположено, прямо на перекрестке, и всем машинам приходится сворачивать налево, чтобы попасть к нам, если они вообще разглядят нашу вывеску. И при этом Бет хочет, чтобы я повысил продажи?»

Боб продолжал размышлять: «Ты не думаешь, что если бы я знал, как повысить продажи, то уже бы над этим работал? Я ведь тебе не враг!»

Посмотрев на ситуацию глазами Боба, вы понимаете его реакцию на тягостную ситуацию. Боб выступает представителем многих людей, которые прекрасно видят камень. Но проблема в том, что они не видят рычага.

А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос: «Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно решение поможет вашим командам повысить годовые продажи?» По сути, Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздывающего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.

Менеджеры принялись перебирать варианты, например повышение качества обслуживания, улучшение атмосферы в магазине или раздачу бесплатных пробников. После длительных дискуссий они наконец-то пришли к соглашению: лучшее, что можно сделать для повышения объема продаж, – сократить число артикулов, не имеющихся на складе.