Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Много лет спустя, проходя по другому объекту, я увидел большое пианино. Когда я полюбопытствовал, что инструмент делает в центре производственного предприятия, мне предложили подождать пару минут, и тогда я все увижу сам. Вскоре прозвенел звонок, все сотрудники собрались вокруг пианино и принялись петь песни со своей родины, России. Тогда я подумал: «А не было бы больше пользы, если бы эту энергию направить в более полезное для бизнеса русло? Вместо того чтобы в течение 15 минут вкладывать столько энтузиазма в песни, его можно было бы вложить в работу».

Сегодня, посещая некоторые из наших объектов после внедрения 4ДИ, я вижу эквивалент шашек и пианино для наших сотрудников. Они получают удовольствие от работы. Они активно вовлечены в процесс. Это их шашки; вместо того чтобы приходить на работу и отбывать повинность, люди приходят работать и приносить пользу. Что более важно, они понимают то, с чем работают. Это не EBITDA[33 - EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации. – Прим. ред.], и не объемы продаж, и не чистая прибыль в расчете на акцию. Это возможность сосредоточиться на вещах, имеющих непосредственную связь с их миром, которая, помимо выполнения работы, дарит удовольствие и чувство реализованности. Именно в этом и кроется сила 4ДИ. Если мы можем их применить, они становятся очень эффективными.

Вот еще к чему я хотел бы привлечь ваше внимание: при посещении собраний по КВЦ ищите будущих руководителей. Вы увидите людей, которые растут в вашей организации и становятся лидерами. Может, сейчас они управляют погрузчиком, работают водителем или ведут учет товарных запасов, но благодаря этому процессу вы сможете разглядеть их истинную сущность.

Я бы не стал этого утверждать, не беря в расчет другой конец спектра, потому что собрания по КВЦ позволяют не только выделить сотрудников с отличными показателями, но и тех людей, которые не посещают собрания и не держат данное обещание. Такие работники тянут вас назад и мешают достижению поставленных целей.

Наконец, 4ДИ помогают вам определять, продвигать, защищать и удерживать людей, добивающихся целей, а также тех, кому это не удается.

Наилучшие результаты демонстрировали команды, использующие наиболее яркие и узнаваемые табло, которые легко читаются большинством людей. Когда мы посещали некоторые склады, то не переставали удивляться креативности сотрудников. Из сотни человек кто-то обязательно оказывался художником. Подтверждения находились не единожды. Если у вас возникла проблема, взгляните на табло и задайте себе следующие вопросы: «Его хорошо видно? Подходит ли оно людям, которым нужно следить за счетом? Табло простое и удобное для восприятия? Люди, которые им пользуются, участвовали в его создании или получили готовое?»

Табло обладают очень мощной силой. Некоторые из них могут показаться вам совершенно бестолковыми, но при этом они чрезвычайно эффективны, поскольку имеют большое значение для людей, которые пользуются ими каждый день. И неважно, что вам они не нравятся. Это не играет никакой роли.

Последний совет, который я дам: при праздновании достижений не благодарите представителей высшего руководства. Пожалуйста. Они не сделали ничего особенного. Мне еще не доводилось видеть критически важную цель, осуществленную кем-то из топ-менеджеров. Позвольте мне объяснить, как все устроено на самом деле. Руководители высшего звена нашли инструмент. Они обнаружили, что где-то что-то не ладится, и установили процесс, который мог бы изменить ситуацию. Но именно руководители и команды, стоящие ступенью ниже на корпоративной лестнице, осваивают, изучают, используют его и обеспечивают выдающиеся результаты. Руководителей высшего звена не стоит благодарить. Это они должны поблагодарить руководителей и команды, непосредственно работающие с клиентами.

По большому счету, высшее руководство похоже на кедди[34 - Кедди (англ. caddy или caddie) – помощник игрока в гольфе, в чьи обязанности входит перенос спортивного инвентаря и помощь советами. – Прим. ред.]. Если руководители требуют железную клюшку № 9, его задача – вручить им отличную «девятку». Если лидерам понадобится новый драйвер[35 - Драйвер – один из видов клюшки для гольфа. – Прим. ред.], вам придется раздобыть эту клюшку, которая поможет забросить игроку мяч как можно дальше. Именно так происходит с 4ДИ.

Эта программа предлагает средство, позволяющее далеко забросить мяч, и благодаря «четырем дисциплинам» мы знаем, что на другой стороне его поймает ответственный за это человек. И это здорово. Руководители и команды получают возможность схватить мяч и побежать – нести ответственность за него, но одновременно удостаиваться заслуженного признания за блестящую работу. Эта программа обладает огромной силой.

Дейв Гриссен и Marriott International, INC.

Дейв Гриссен, президент Americas for Marriott International, начал с внедрения 4ДИ в восьми экспериментальных отелях. Результаты оказались настолько ошеломительными, что Дейв с командой решили провести два еще более масштабных эксперимента и за два года постепенно ввели 4ДИ более чем в 700 отелях, что является одним из наиболее крупных и значимых внедрений этой программы в мире.

Ниже представлены размышления Дейва Гриссена и описание его эксперимента.

Позвольте мне для начала пояснить, что Marriott, ведущая гостиничная сеть, владеет приблизительно 3700 объектами недвижимости по всему миру, где работают свыше 129 000 человек. Группа Marriott заложила ключевые ценности и корпоративную культуру 85 лет назад, и они до сих пор бережно хранятся нашими сотрудниками. Уиллард Марриотт верил: если вы заботитесь о своих сотрудниках, те заботятся о гостях, и они будут возвращаться. Традиция высокого качества обслуживания, нашедшая отражение в этой философии, служит краеугольным камнем сильной культуры компании, ее непрерывного развития и удовлетворенности сотрудников. Мы постоянно ищем возможности для совершенствования и обновления своей деятельности путем укрепления нашей культуры.

Следовательно, когда я услышал о «четырех дисциплинах исполнения», то сразу подумал, что они идеально подойдут нашему бизнесу. Словно кто-то подсмотрел наши методы работы и придумал процесс, в точности соответствующий нашим требованиям. Лучшее тому доказательство – тот факт, что люди охотно осваивают эти процессы, а не отмахиваются от них. По сути, стоит нам попросить один отель в чем-то поучаствовать, как они все изъявляют желание внести свою лепту.

Внедрение 4ДИ мы начали с восьми экспериментальных отелей. К концу эксперимента все они продемонстрировали превосходные результаты. Самым, вероятно, наглядным примером служит наш крупнейший отель, управляемый компанией, Marriott Marquis в Нью-Йорке. В первый год внедрения 4ДИ команда поставила рекорд по степени удовлетворенности клиентов за 30-летнюю историю этого знаменитого отеля. Помимо этого достижения, он смог похвастать самыми высокими показателями выручки и прибыли. Как известно большинству руководителей, достижение рекордных результатов в плане продаж, прибыли и удовлетворенности клиентов в одном году – серьезный подвиг.