Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Мы знали, что, помимо талантливых руководителей, осуществляющих внедрение 4ДИ, нуждаемся в правильных методах, системах и обучении. Мы выбрали бренд программы, чтобы продемонстрировать преданность нашей компании процессу 4ДИ и сделать его частью нашей культуры. Мы разработали и создали инструменты отчетности для отслеживания участия сотрудников и их результатов, а также использовали дистанционное обучение. Поскольку мы запускали процесс в 15 странах на разных языках, нам нужны были различные обучающие методики для реализации программы в запланированные сроки и сохранения нужных темпов.

В-пятых, помните: внедрение 4ДИ активизирует вовлеченность команды. Поскольку я начал с акцента на важности понимания своей культуры, то вернусь к исходной точке, подчеркнув, что 4ДИ могут поднять на более высокий уровень даже весьма сильную культуру, наподобие той, что существует в нашей компании. Поскольку члены команды еженедельно видят на табло результаты своей работы, они не только несут за нее ответственность, но и принимают в ней горячее участие. Люди понимают, что их ежедневная работа действительно очень важна. Хотя такой подход всегда был характерен для нашей компании, внедрение 4ДИ еще больше усилило вовлеченность сотрудников. Как я уже говорил, каждый из них имеет четкое видение целей, непосредственно связанных с нашими ключевыми ценностями. Все наши сотрудники, от тех, кто непосредственно общается с клиентами, до главного операционного директора, отдают себе отчет в том, каким образом их действия отражаются на компании. И это дает нашим сотрудникам большие возможности; каждый из них может внести свой весомый вклад в общее дело. Инновации у нас начинаются с самых низов.

Хотя основной упор 4ДИ делают на улучшении бизнес-результатов, они приносят дополнительную пользу: помогают сотрудникам овладеть навыками, которыми можно пользоваться на протяжении всей карьеры, а не только на работе. Мы слышали множество историй от сотрудников о том, как они использовали новые подходы для изменения к лучшему личной жизни. Подобного рода обучение, подготовка и инвестиции в наших руководителей – еще одна возможность для наших сотрудников принимать в процессе самое горячее участие.

Сегодня, когда мы продолжаем реализовывать «четыре дисциплины исполнения», они остаются уникальным вложением в нашу компанию и наших людей, вложением, меняющим наши методы работы. Фокусируем ли мы свои критически важные цели на увеличении своей доли на рынке, повышении прибыли или степени удовлетворенности клиентов, мы знаем, что 4ДИ позволят нам их достичь.

Если речь идет о деловых или личных навыках, 4ДИ служат всеобъемлющим процессом, позволяющим определить, как вы понимаете свою персональную ответственность, ответственность других и, наконец, насколько вы можете улучшить свою работу.

Лиэнн Тэлбот и COMCAST

Лиэнн Тэлбот – первый вице-президент компании Comcast’s Freedom Region, включающей головные офисы Comcast в Филадельфии и прилегающих районах. До этого она занимала пост первого вице-президента региона Большого Чикаго, отвечая за маркетинг, продажи и операции в центральном и северном Иллинойсе, на северо-западе Индианы и юго-востоке Мичигана. Регион Большого Чикаго был одним из крупнейших операционных регионов Comcast и самым проблемным в плане показателей.

По словам самой Лиэнн, «несмотря на потенциал, регион никак не мог изменить траекторию своего развития». Через два года ей и ее команде удалось передвинуть регион Большого Чикаго с последнего места, которое он занимал среди более чем 12 регионов, на второе по внутренним рейтингам компании.

Ниже представлены рассуждения Лиэнн, а также ее описание личного опыта по внедрению 4ДИ во всем регионе.

«Делай в Чикаго то, что ты делала в предыдущем регионе, – выведи его на первое место». Такое задание я получила от президента Comcast Cable во время собеседования на руководящую должность в регионе Большого Чикаго, известного двумя важными характеристиками: он был одним из крупнейших по размеру, составляя 10 % компании, и славился неважными показателями.

За последние девять лет, несмотря на непрерывную смену руководителей, регион занимал последние места практически по любому из показателей, используемых компанией Comcast Cable для оценки работы. Говоря проще, место было безрадостное, а талантливые люди не горели желанием рисковать переездом в Чикаго, считая, что это негативно скажется на их карьере.

Почва была подготовлена. Стало очевидно, что нам нужно быстро улучшать результаты и показать, что этот важный регион на многое способен. Именно благодаря значительной роли Большого Чикаго мы оказались в самом центре внимания, а то, что мы называли «любовью» к нему, лишь создавало дополнительное давление на нас. Проще говоря, нам был нужен план, который позволил бы добиться превосходства, и ждать мы не могли.

Начали с формирования подходящей команды руководителей; команды, которая создала бы культуру уважения, ответственности и креативности. Это означало, что роли 70 % топ-менеджеров должны были измениться, в то время как мы набирали команду увлеченных руководителей.

Затем наша команда должна была поверить в свой успех, поэтому мы выискивали любую возможность отпраздновать достижения, какими бы малозначительными они ни были. Поначалу таковых особо не наблюдалось. Но в течение последующих нескольких месяцев успех порождал новый успех, и команда медленно начинала верить в себя. В ней имелись настоящие чемпионы, которые помогали разносить вести о нашем успехе по всей Comcast, укрепляя новое мышление команды.

После закладки основных элементов нам предстояло отыскать единственный фокус, который послужил бы мощным катализатором кардинальных преобразований, – непростое задание, учитывая количество аспектов, требующих нашего внимания.

Все мы слышали фразу: «Когда студент готов, появляется учитель». Именно так и случилось с нами. Один из руководителей нашей команды случайно посетил лекцию по «четырем дисциплинам исполнения», а потом прямиком направился в мой кабинет со словами: «Нам это нужно». Прослушав аудиодиск с описанием 4ДИ по дороге домой, я была вынуждена с ним согласиться. Более того, мне не терпелось поскорее приступить к активным действиям. Моя команда не могла вырваться из вихря неотложных дел, и я была убеждена: 4ДИ – наше спасение.

Существовала лишь одна проблема: наш регион не достигал поставленных целей. В качестве нового руководителя мне предстояло принять трудное решение: обосновать необходимость вложения средств, расходуемых на новую программу, хотя параллельно мы сокращали расходы, оставляя лишь самые необходимые. В глубине души я волновалась о том, не станут ли эти инвестиции доказательством моего неверия в то, что команда не в состоянии самостоятельно преодолеть существующие трудности.