Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Наилучший способ установить доверительные отношения – с головой окунуться в работу. Каждую неделю руководители принимают на себя обязанности по передаче результатов командной работы руководителям высшего звена и по расчистке пути от существенных препятствий для своей команды. Вот что я называю с головой окунуться в работу.

Перечисленные ниже три требования являются абсолютными правилами для руководителей моей команды:

• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны всегда ориентироваться на КВЦ. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, любят руководителей, уверенно идущих к своей цели, особенно когда ставки высоки, и ничто, даже изменение правил в разгар игры, не может поколебать уверенность команды.

• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны обеспечить сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, всем необходимым. Это означает работать с командой, которая уже играет на поле; мы быстро усвоили, что успешная команда сама разберется со своими отстающими. Хотя неэффективные сотрудники и сопротивленцы поначалу замедляют усилия команды, это долго не продлится. При использовании 4ДИ прятаться негде в силу высокой прозрачности отчетов о результатах. Это также означает противостояние бюрократии, когда та мешает командам, непосредственно работающим с клиентами, выполнять свою работу. Зачастую это означает политические битвы ради изменения руководящих принципов, устранения ограничений, решения проблемы или даже увеличения финансирования. Команды не питают уважения к лидеру, который не умеет расчищать для них путь.

• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны говорить в открытую. В нашей команде это означает, что именно я первой должна говорить о смерти и серьезных телесных повреждениях. Если я хотела, чтобы команды начали действовать по-новому, мне нужно было убедить их в безопасности изменения привычного образа действий и даже выходить за пределы существующей стратегии, если бы это сократило число приводящих к смерти несчастных случаев или серьезных телесных повреждений.

Как вы знаете из первой истории, описанной в книге, нам в конечном счете удалось превзойти критически важную цель: сократить число случаев жестокого обращения с детьми на целых 60 %. Исходя из того опыта, я хотела бы завершить свой рассказ самыми ценными усвоенными мною уроками – полезными советами, которые помогут любому руководителю внедрить 4ДИ.

• Включите 4ДИ в свою культуру. Самый простой способ для сотрудников снять с себя ответственность – заявить, что они уже реализуют программу, очень похожую на «четыре дисциплины». Они специфичны, они требуют тщательности и аккуратности; пока не внедрите их все, вы не увидите истинной пользы. Самое важное – когда руководитель высшего звена перестает трубить на всех углах о 4ДИ, вся организация немедленно перестает верить в серьезность его намерений.

• Следите за тем, чтобы руководители расчищали путь. Будьте готовы к нарушениям в процессе исполнения «четырех дисциплин», если не слышите от команд, непосредственно работающих с клиентами, обязательств о расчистке пути. Никогда не забывайте: отсутствие изменений в опережающих показателях означает отсутствие изменений КВЦ вашей организации.

• Открыто и часто общайтесь с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Каждый член вашей команды должен отчетливо чувствовать вашу преданность «четырем дисциплинам» и достижению общей КВЦ. Каждую неделю и зачастую каждый день я рассылаю электронные письма непосредственно со своего ящика сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, минуя многочисленных промежуточных руководителей, фильтрующих мои сообщения.

• Доведите до сознания людей, что именно работа непосредственно с клиентами имеет наибольшее значение. Вашей команде необходимо знать: КВЦ должна быть достигнута. Руководители играют серьезную роль. Но при этом им следует понимать: именно работа непосредственно с клиентами обеспечивает итоговые результаты. Не позволяйте, чтобы 4ДИ связывали только с вами. Дайте сотрудникам понять: даже если вы уйдете, эти дисциплины связаны с их способностью побеждать.

• Сосредоточьтесь на повышении слабых руководителей до уровня лучших сотрудников. Единственный наиболее эффективный способ добиться этого – систематически проводить собрания по КВЦ. Использование 4ДИ позволит им увидеть, что они делают акцент на их лидерстве и что успех команды зависит от них. Слабые руководители, особенно в крупных бюрократических организациях, зачастую не привыкли управлять командой-победителем. Чаще всего в их обязанности входит распространение и контролирование стратегий, предложенных другими, эффективны те или нет, и управление организацией в переходные периоды как вверх, так и вниз по цепочке инстанций. Слабые руководители нуждаются в 4ДИ.

• Будьте готовы отстаивать свою позицию. Сначала некоторые люди будут критиковать 4ДИ за то, что при их использовании чрезмерное внимание уделяется цифрам, а не людям. В подобных случаях вам придется занять твердую позицию относительно важности цифр. Особенно верно это в отношении социальных служб; там цифры всегда связаны с уязвимыми людьми и эффективной помощью, позволяющей им прожить более качественную жизнь, однако принцип универсален для любой области. Как руководитель высшего звена вы должны быть четко сфокусированы на том, чтобы внедрить 4ДИ в свою работу, независимо от того, чем занимаетесь, – помогаете детям или изготавливаете приборы.

Когда я узнала о «четырех дисциплинах исполнения», то стояла перед самой трудной проблемой в своей карьере. 20 000 моих сотрудников были полностью деморализованы, мы находились под неусыпным контролем со стороны средств массовой информации из-за смертей и несчастных случаев с детьми, и я была шестым руководителем за пять лет.

Благодаря использованию мощных 4ДИ, а также преданности и упорному труду всех людей, посвятивших свою жизнь этой миссии, мы поняли, что дети, находящиеся на нашем попечении, стали получать более качественную защиту. Мы не могли и просить о более существенном и серьезном результате.

Нацеливание организации на критически важное

(В СОАВТОРСТВЕ СО СКОТТОМ ТИЛОМ)

Из представленных выше четырех историй видно, что перед каждым из руководителей стояла задача: нацелить умы и сердца буквально тысяч людей на критически важные цели.

С выбором четкого фокуса их компании добивались потрясающего успеха.

В первом разделе мы рассказали о правилах, позволяющих сузить фокус всей организации.

Хотя эти правила могут показаться банальными или простыми, их соблюдение требует невероятной дисциплинированности и самоотдачи. Формирование фокуса ни в одной организации не проходит легко; этот процесс только кажется простым уже после достижения цели. Однако результаты стоят затраченных усилий. По сути, любое удачное внедрение 4ДИ начинается с момента, когда руководители взваливают на себя непростую задачу по сужению фокуса организации.