Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

В этой главе мы подробнее остановимся на перечисленных четырех правилах и покажем вам, шаг за шагом, как преобразовать сложный стратегический план организации в ряд критически важных целей с четкими финишными линиями. На практических примерах мы объясним, как доносить эти КВЦ до сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Результат: ясность на всех уровнях организации и впечатляющие результаты в конце процесса.

Преобразование организационной стратегии в КВЦ: пример Opryland

Когда мы познакомились с руководителями Opryland Hotel в Нэшвилле, штат Теннесси, крупнейшего конгресс-отеля в Соединенных Штатах за пределами Лас-Вегаса, перед ними стояли десятки срочных приоритетов, включая:

• осуществление новых маркетинговых и рекламных программ;

• плановое расширение отеля вместимостью 2000 номеров и занимающего более 37 000 квадратных метров;

• запуск нескольких проектов, разработанных с целью повышения коэффициента заполняемости отеля;

• контролирование расходов для улучшения чистой прибыли после налогообложения;

• внедрение многочисленных новых программ с целью повышения удовлетворенности постояльцев;

• переоборудование помещений для проведения конференций;

• способы помочь гостям с большей легкостью ориентироваться на принадлежащей отелю территории более чем в 200 000 квадратных метров.

Как и у большинства руководителей, у управляющих Opryland Hotel хлопот был полон рот. Скорее всего, у вас имеется собственный перечень, и вне зависимости от того, как часто вы пытаетесь его упростить, этот пугающий список приоритетов давит на психику. Вам нужно знать: вы не одиноки.

Когда команда топ-менеджеров Opryland приступила к реализации процесса 4ДИ, она первым делом сосредоточила внимание всех сотрудников отеля на критически важных целях. Такое не происходит автоматически, особенно в крупных компаниях. Нужно как следует потрудиться, и эта работа начинается с вопроса: «Если все остальные сферы нашей деятельности останутся на прежнем уровне качества, какую одну сферу мы бы хотели улучшить в наибольшей степени?» Не спрашивайте: «Каков самый главный наш приоритет?» Такой вопрос приведет к нескончаемым спорам.

После того как все члены команды озвучили свои идеи относительно области, требующей улучшения, первое место по степени значимости занял такой показатель, как степень удовлетворенности клиентов. Основная причина кроется в том, что впечатления постояльцев в буквальном смысле влияют на все прочие аспекты гостиничного бизнеса – от прибыли до доли на рынке. Это был ключевой аспект деятельности отеля, в который каждый его сотрудник мог внести свой вклад.

По мере прояснения фокуса Артур Кейт, генеральный менеджер, рекомендовал повышение удовлетворенности клиентов в качестве КВЦ для всего отеля. Его роль на этом этапе была важной и актуальной. Руководители должны быть открытыми, внимательно прислушиваться к сотрудникам и изучать альтернативы, но при необходимости в нужный момент вмешиваться в процесс обсуждения, чтобы помочь команде достичь консенсуса. Руководители должны быть готовы играть обе роли, в первую очередь участвуя в обсуждении, но при этом умея отстоять свою позицию.

Выбор КВЦ высокого уровня для всей организации чем-то напоминает покупку обуви. Нужно походить в ней какое-то время, чтобы понять, подходит она вам или нет. Не принуждайте команду торопиться с выбором КВЦ. Просто найдите КВЦ, кажущуюся подходящей, и пусть руководители со всех сторон обсудят эту цель, подбирая вспомогательные КВЦ для гарантии ее достижения. Они всегда могут выбрать другую КВЦ, если считают предложенную в первый раз неподходящей для всей организации.

КВЦ высокого уровня – серьезное обязательство для всей организации, поэтому руководители часто испытывают сомнения по поводу конечного решения. Вот почему столь многие организации редко могут похвастать точным фокусом на действительно важной цели. Имеющаяся у команды возможность свободы выбора и пересмотра решения облегчает ей этот шаг.

Прежде чем перейти к следующему этапу, давайте посмотрим, как зарождаются большинство организационных КВЦ.

Три источника организационных КВЦ

Мы заметили, что практически все команды топ-менеджеров, вне зависимости от сферы деятельности, размера или географического положения их компаний, выбирают КВЦ высокого уровня в одной из трех областей: финансовой, операционной и связанной со степенью удовлетворенности клиентов.

Финансовые КВЦ измеряются в долларах, будь то валовой доход, чистая прибыль или любой ключевой показатель, находящийся между ними. Удивительно, но менее трети наших клиентов выбирают финансовую КВЦ в качестве первоочередной задачи, хотя финансовые результаты всегда входят в число высших приоритетов.

Операционные КВЦ сосредотачиваются на производстве, качестве, производительности или экономии на масштабах. Большинство команд, состоящих из руководителей, именно на них обращают внимание в первую очередь. Такие КВЦ зачастую завязаны на ключевых операционных показателях: объеме производства, повышении качества, увеличении доли на рынке или расширении сфер деятельности.

КВЦ, связанные с удовлетворенностью клиентов, сосредоточиваются на сокращении разрыва между текущим уровнем предоставления услуг и уровнем высочайшего качества в представлении потребителей, пациентов больницы или постояльцев отеля. В отличие от финансовых или операционных КВЦ, эти показатели зависят от восприятия клиентов.

От миссии к КВЦ

КВЦ высокого уровня для вашей организации не равносильно формулировке миссии. Это не ваше видение и не отражение организационной стратегии. Ваша КВЦ высокого уровня – точка четкого фокуса; именно ей вы будете уделять непропорционально много усилий, поскольку она требует изменения в поведении людей.

Эта диаграмма помогает представить КВЦ в контексте всей организации.

Если ваша организация похожа на большинство других, значит, у вас имеется определенная миссия или формулировка цели, объясняющая смысл вашей деятельности. После определения миссии многие руководители четко формулируют, что вкладывается в понятие будущего успеха, обычно через пять или более лет. Это ваше видение. И видение, и миссия связаны с устремлениями, иными словами, они представляют собой заявления или идеи по поводу того, какой вы хотите видеть свою организацию. Затем вы разрабатываете стратегию, позволяющую претворить свое видение в жизнь. По нашему убеждению, эффективная стратегия складывается из трех компонентов.

Первый компонент мы назвали «Росчерк пера». Это проекты, которые, при наличии денег и власти, вы бы осуществили, ограничившись собственным волевым решением. Зачастую они имеют решающее значение, какое имели, например, многие находящиеся в процессе разработки проекты Opryland, когда управляющие отелем стали внедрять 4ДИ.