Конни Брук - Бал хищников

Стремление к роскоши и филантропические замашки, обнаружившиеся у Айкена, говорят о том, что его традиционная скаредность ушла в прошлое. Однако некоторые привычки так и не исчезли. Когда Айкен с портфелем и Шналль с зонтиком приходят в ресторан, Шналль забирает у него портфель, чтобы гардеробщику на чай давал только кто-то один.

Сейчас Айкен показывает посетителям сады, которые он сам распланировал, и объясняет, что это его новейшее хобби. Он держит лошадей вместе с организатором игр в поло Питером Брантом в близлежащем Гринвиче и посещает там игры. Айкен со смешком рассказывает, как встретил Нельсона Пельтца, своего соседа по Бедфорду, на игре в поло. С появлением Айкена, Пельтца и Айвена Боэски, чей особняк стоял недалеко от дома Айкена, Бедфорд (давняя вотчина «истинных» американцев * * В оригинале – WASP (White Anglo-Saxon Protestants – «белые англо-саксы протестантского вероисповедания»). – Примеч. переводчика. ) стал уже не тем, чем был раньше. «Я тогда сказал Нельсону, – вспоминал Айкен, – что „Бедфорд-Хиллз" – это наш вызов Беверли-Хиллз».

Хотя Айкен, по-видимому, наслаждается жизнью и развлечениями, доступными богатому человеку, он ведет себя без особых претензий. Он соглашается (не без самоиронии), что разведение садов – увлечение новое, еще недостаточно освоенное. Посещение матчей поло тоже кажется ему несколько комичным времяпрепровождением. Его ближайший приятель – Стенли Нортмен, который всегда занимался переработкой металлолома в Грейт-Нек, Лонг-Айленд, а теперь обдумывает, как им с Айкеном перейти в кинобизнес. Нортмен – человек настолько практичный и простецкий, что гораздо естественнее смотрелся бы в Бейсуотере, чем в Фоксфилде. А когда жена Айкена, Лайба, решила устроить в Фоксфилде торжественный прием в честь пятидесятилетия мужа и составила список гостей, напоминавший список самых богатых людей из журнала «Forbes», Айкен настоял, чтобы были приглашены все сотрудники Icahn and Company, и объявил строгий костюм необязательным.

Айкена легко «завести» на любимую тему – некомпетентность американского менеджмента, – и он привычно начинает вещать: почти все руководители корпоративной Америки – бывшие председатели студенческих ассоциаций и попали на свои места потому, что умеют всем нравиться; посредственности легче пробраться наверх, потому что боссы, тоже не слишком сметливые, предпочитают тех, кто не составит им конкуренции; все эти главные управляющие – сибариты, их интересуют только должностные привилегии.

Охотнее всего, и уже далеко не первый год, Айкен обсуждает следующую тему. Когда он пытался поймать какого-нибудь главного управляющего по телефону, секретарша неизменно отвечала, что его «нет на месте». Он всегда недоумевал: где же они ходят, если их «нет на месте»? И пришел к выводу, что единственный способ вытащить этих ребят с площадок для гольфа, – пригрозить им формой 13D.

Также Айкен любит рассказывать историю, связанную с приобретением ACF: компания действовала на Среднем Западе, но в Нью-Йорке держала штаб-квартиру и 173 сотрудника. «Я не мог понять, что делают эти люди в Нью-Йорке, отправился на Средний Запад и спросил у тамошних ребят, сколько вообще человек им нужно в Нью-Йорке. Те сказали, что никто не нужен и они одни справятся лучше. Я не хотел рубить сплеча, позвонил консультанту и попросил разобраться с положением в Нью-Йорке. Через шесть недель консультант явился с большой черной папкой, набитой всякими таблицами и схемами. Тогда я сказал: „Это лишнее; просто объясните, чем они там занимаются". Мы посмотрели друг на друга, а потом я протянул ему чек: „Вот, я вам плачу, еще не зная, что от вас услышу. А теперь скажите мне, что за чертовщина там творится". Он в ответ: „Мистер Айкен, вы со мной говорите прямо, и я вам скажу прямо. Понять, чем они занимаются, невозможно". И я закрыл нью-йоркский офис».

ACF, говорит Айкен, управлялась еще довольно сносно по сравнению с TWA, где впоследствии пришлось сменить почти все руководство. В этот момент Айкен полон язвительности: «Вот о чем я твердил столько лет, – заключает он, имея в виду тирады о некомпетентности американского менеджмента, – и до поры до времени даже не подозревал, насколько я был прав». Несколько мгновений он прислушивается к своим словам – как будто они прозвучали из динамика – и усмехается в знак одобрения.

Сейчас Айкен может позволить себе говорить вполне искренне. Успех TWA заставил умолкнуть самых непримиримых критиков Айкена, годами твердивших, что человек, который сам ничем приличным не управлял, не имеет права порицать менеджмент. Но хотя TWA Айкен действительно принес пользу, этого нельзя сказать о жертвах некоторых других набегов самозваного спасителя американского бизнеса. В частности, Phillips Petroleum в 1985 году заняла 4,5 миллиарда долларов, чтобы отбиться от Айкена, и ее задолженность достигла 8,6 миллиарда. Компании пришлось сократить капитальные затраты на 400 миллионов долларов, урезать бюджет исследовательских работ, продать активы на два миллиарда и снизить дивиденды. К осени 1986 года численность ее персонала сократилась с 27 тысяч до 22-х.

Айкен хорошо знает, что всегда может выставить TWA перед критиками, как крест перед нечистой силой, и делает это. Он постоянно превозносит себя как спасителя компании, заявляя, что, если бы не его вмешательство, она обанкротилась бы.

Но к сладости триумфа примешивается и посторонний привкус. «Да, – говорит он, – я понимаю, это остановило критику. Но ведь все оказалось не так уж и трудно. Я хочу сказать: предпринимательский нюх плюс твердость характера – и дело в шляпе. Потом уже как-то само собой понятно, что нужно делать. То есть это почти постулат здравого смысла. Для арбитража с опционами, я думаю, требовалось больше умственных способностей».

Самым убедительным критерием успеха для Айкена всегда были доллары. Друзья Айкена убеждены, что, хотя он действительно стал задумываться о своем месте в истории (считая себя, как говорят, наследником банкирской традиции Ротшильдов и Сэмюеля Монтеню), его аппетит к долларам нисколько не ослабел. Впрочем, эти две ипостаси прекрасно совмещаются: чем больше успехов добьется Айкен как управляющий-владелец неблагополучных в прошлом компаний, тем больше денег он сделает. Как выразился один старинный компаньон Айкена, «для Карла это табель успеваемости – за неделю, за месяц, за год».

Другой знакомый передал свой недавний разговор с Айкеном. «Знаешь, Карл, уже не за горами то время, когда ты будешь стоить миллиард. А что, если и тогда ты не почувствуешь себя счастливым?» – «Тогда, – ответил Айкен, – я буду знать, что крупно ошибся: значит, я наметил слишком низкую цифру».