Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Питер Дракер приводит определение предпринимателя как человека, который перемещает ресурсы из области низкой производительности в области более высокой производительности и прибыли. [60]Именно это будет делать умный менеджер среднего звена, имеющий правильную мотивацию, с ресурсами, находящимися в его распоряжении. Ресурсы могут варьироваться от кремниевых пластин до усилий и энергии продавцов. Что это – случайные действия менеджеров среднего звена или стратегия, продуманная и воплощаемая в жизнь? На первый взгляд, это не кажется стратегией, но я думаю, что мы имеем дело именно с ней.

Полезные Кассандры быстро замечают первые сигналы десятикратных сил, но эти сигналы часто смешаны с симптомами сил, которые могут стать десятикратными, а могут и не стать. Например, важен ли Интернет? Будем ли мы совершать все банковские операции электронным способом? Изменит ли нашу жизнь интерактивное телевидение? Изменят ли цифровые носители индустрию развлечений?

Во-первых, вы должны понять, что каждый превозносит и расхваливает свой товар и, осознанно или нет, старается сделать его настолько важным, насколько это возможно. В таких обстоятельствах совершенно естественно быть подозрительным.

Во-вторых, когда вы сами сталкиваетесь с этими новшествами, вы обнаруживаете, что по большей части они сильно отличаются от того, что о них говорят. Поначалу на то, чтобы загрузить какой-нибудь интернет-сайт, уходила целая вечность, и когда вы наконец на него попадали, то чаще всего обнаруживали банальную рекламу. Электронное банковское обслуживание все еще не настолько удобно, чтобы заменить традиционные банки. А интерактивное телевидение, кажется, исчезло раньше, чем высохли чернила на амбициозных заявлениях о его возможностях.

С другой стороны, не выключайте свой радар и не продолжайте работать, не принимая в расчет все вокруг, даже если на первый взгляд что-то показалось незначительным. Опасность, связанная с оценкой значимости изменений, заключена в том, что я называю «ловушкой первой версии».

В 1984 году, когда компания Apple представила рынку Macintosh, я подумал, что это нелепая игрушка. Одним из недостатков, которые я в нем увидел, было отсутствие жесткого диска (в то время у всех ПК был жесткий диск), кроме того, он невыносимо медленно работал. Из-за этих двух факторов графический интерфейс Mac показался мне скорее помехой, а не значимым преимуществом. Первая версия компьютеров Mac не позволила мне увидеть важные достоинства, связанные с их графическим интерфейсом, например единообразие всех прикладных программ, созданных на их базе: вам достаточно было изучить одну из них, и вы знали все остальные. Но за недостатками первой версии я не увидел привлекательности этой новой технологии.

В 1991 году, когда компания Apple начала говорить о переносных компьютерных устройствах, названных «карманными» компьютерами (PDA), многие в Intel и за ее пределами посчитали их десятикратной силой, способной изменить всю индустрию персональных компьютеров. Говорили, что PDA могут сделать с ПК то, что ПК когда-то сделали с вычислительными машинами. Не желая пропускать эту возможность, мы осуществили значительные инвестиции и предприняли усилия для того, чтобы гарантировать свое участие в производстве PDA. Позднее, в 1993 году, когда на свет появилась модель компании Apple Newton, ее раскритиковали за множество недостатков. [61]

Что, таким образом, можно сказать о «карманных» компьютерах? Если первый экземпляр оказался неудачным, следует ли из этого, что они не являются десятикратной силой? Если хорошенько подумать, первые версии всегда оказывались неудачными. Lisa, первый коммерческий компьютер с графическим интерфейсом и предшественник Mac, не получил высоких оценок. Не удостоилась их и Windows, которая много лет считалась неудачным продуктом. Ее называли «DOS с приятным лицом». Однако графические интерфейсы в целом и Windows в частности стали десятикратной силой, изменившей индустрию.

Мне кажется, о важности стратегически переломного момента невозможно судить по качеству первой версии. Вы должны опираться на свой опыт. Возможно, вы помните реакцию на первый персональный компьютер в вашей жизни. Вероятно, вы не посчитали его революционным устройством. Так же обстоят дела и с Интернетом. Сейчас, когда вы смотрите на экран своего компьютера, подключенного к Интернету, ожидая, пока веб-страница медленно материализуется, позвольте своему воображению немного поработать. Как бы это выглядело, если бы скорость передачи данных выросла вдвое? Или, лучше сказать, в 10 раз? Как выглядело бы содержание страницы, если бы его делали не любители, а профессиональные редакторы, для которых это было бы основным занятием, а не дополнительной работой? Вы можете продолжить сравнения, вспомнив, как быстро развивались и совершенствовались персональные компьютеры.

Если говорить об этих или любых других новшествах, вы, возможно, скажете, что если бы они были даже в 10 раз лучше, то все равно не заинтересовали бы вас как покупателя. Даже если бы компании действительно производили такие товары, это не изменило бы результатов «теста серебряной пули» и не трансформировало бы ваших смежников. Жизнь осталось бы прежней, просто появилось бы еще одно новое устройство.

Но если ваша интуиция подсказывает вам, что десятикратное улучшение сделает новые возможности захватывающими или, наоборот, пугающими, весьма вероятно, что то, что вы сейчас видите, есть начало стратегически переломного момента. Поэтому вы должны научиться добираться до сути вещей и отделять качество первой версии от долгосрочного потенциала и значения нового продукта или технологии.

Самым важным инструментом определения стратегически переломного момента является широкая и острая дискуссия. Она должна включать обсуждение технических деталей (например, действительно ли RISC в 10 раз быстрее?), маркетинговых тенденций (это изменение моды или новый бизнес?) и стратегических последствий (если мы предпримем решительные шаги, как это повлияет на наш бизнес микропроцессоров? что будет, если мы его не предпримем?).

Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано, так как люди на разных уровнях управления привносят совершенно разные точки зрения и оценки, а также по-разному видят суть проблемы.

В обсуждении должны участвовать люди, не работающие в компании, клиенты и партнеры, обладающие не только знаниями в различных областях, но и имеющие разные цели. Они привносят в него собственные убеждения и интересы (как, например, генеральный директор Compaq, который убеждал нас продолжить развитие CISC), но это полезно: компания может преуспеть, только если учитывает интересы внешних по отношению к ней участников дискуссии.