Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Подобные обсуждения не вызывают особого энтузиазма, потому что отнимают много времени и умственных сил. На них тратится много нервов. Нужно иметь мужество, чтобы вступить в дискуссию, в которой вы можете проиграть. Вы рискуете тем, что станут видны пробелы в ваших знаниях, кроме того, вы можете заслужить неодобрение коллег из-за непопулярных взглядов. Тем не менее дискуссия – это неотъемлемая составляющая определения стратегически переломного момента, более коротких путей нет.

Если вы старший менеджер, не жалейте времени на то, чтобы постараться понять взгляды и убеждения экспертов. Корпоративным лидерам, которые приняли неверное решение в сложной ситуации, не ставят памятников. Подождите, пока новости не начнут подтверждать то, о чем вы уже слышали, и пока в вас самих не окрепнет уверенность.

Если вы менеджер среднего звена, не сидите в стороне, ожидая, что высшее руководство примет решение, а вы потом сможете критиковать его за пивом: «Господи, какие же они идиоты!» Вы должны принять участие в делах компании сейчас. Вы должны сделать это ради компании и ради себя. Не оправдывайтесь, говоря, что вы не знаете ответов; критерием для вас должен быть тот факт, что вас услышали и поняли. Понятно, что в споре не могут одержать победу все стороны, но все мнения ценны для получения правильного ответа.

Что делать, если вы вообще не участвуете в управлении? Если вы продавец или инженер, который никем не руководит? Должны ли вы оставлять принятие решений другим? Напротив, ваши знания «из первых рук», по сути, делают вас менеджером по ноу-хау. Как потенциальный полноправный участник обсуждения вы компенсируете нехватку широты взглядов глубиной своего опыта.

Важно понимать, что является целью этих обсуждений, а что нет. Даже не думайте о том, что в конце обсуждения все его участники придут к единодушному решению. Это наивно. Однако, высказывая свое мнение, они уточнят собственные аргументы, делая их гораздо яснее. Постепенно все стороны преодолеют взаимное непонимание, смогут разобраться в предмете обсуждения и выслушать точку зрения каждого. Такие обсуждения похожи на то, как фотограф усиливает контраст, печатая фотографию. Более четкая картина, получающаяся в итоге, помогает менеджерам сформулировать подкрепленные данными и, соответственно, более корректные требования.

Дело в том, что стратегически переломные моменты редко бывают очевидными. Хорошо информированные люди, имеющие самые лучшие намерения, могут смотреть на одну и ту же картину и толковать ее совершенно по-разному. Поэтому для прояснения ситуации необходимо собрать интеллектуальную энергию всех участников дискуссии.

Совершенно естественно, что перспектива энергичных обсуждений вас пугает. Многие аспекты управления компанией в стратегически переломные моменты вызывают ужас у ее менеджеров, в том числе высших. Однако бездействие может привести к плачевным результатам для вашего бизнеса. А это должно пугать вас больше, чем что-либо другое.

Современная доктрина менеджмента предписывает вступать в любую дискуссию, располагая данными. Это хороший совет. Однако слишком часто люди подменяют факты мнениями, а анализы – эмоциями.

Данные касаются прошлого, а стратегически переломные моменты относятся к будущему. К тому времени, когда результаты исследований показали, что японские производители модулей памяти превратились в серьезную силу, наша борьба за выживание была уже в самом разгаре.

Мои слова могут показаться легкомысленными, но вы должны знать, когда использовать данные, а когда их лучше оставить в папке. Вы должны знать, когда следует спорить, используя данные. Но вы должны уметь спорить с данными, если ваш опыт и интуиция подсказывают, что возникает сила, которая, хотя еще и слишком мала, чтобы проявиться в аналитических сводках, вполне может изменить правила игры в вашем бизнесе. Дело в том, что в ситуации возникновения новых тенденций вам придется часто идти наперекор рациональному анализу данных и вместо этого полагаться на жизненный опыт и собственные инстинкты.

Конструктивное обсуждение сложных вопросов, ведущее к какому-либо результату, возможно только тогда, когда люди высказывают свое мнение, не боясь наказания.

Эксперт по качеству У. Эдвард Деминг говорит о том, что в корпорациях надо уничтожать страх. [62]Я не согласен с таким упрощенным подходом. Основная задача менеджеров – создать атмосферу, в которой сотрудники бы полностью отдавались стремлению достичь победы на рынке, и страх играет важнейшую роль в создании и сохранении такого настроения. Страх конкуренции, страх банкротства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией.

Как мы воспитываем в наших сотрудниках страх перед поражением? Мы можем это делать, только если сами его ощущаем. Если мы боимся, что в какой-то момент какое-то событие где-то в нашем окружении изменит правила игры, наши коллеги и подчиненные почувствуют и разделят этот страх. Они буду настороже. Они будут постоянно следить за экранами своих радаров. Возможно, в большинстве случаев предупреждения о стратегически переломных моментах окажутся ложной тревогой, но лучше обратить на них внимание, проанализировать их и постараться от них избавиться, чем пропустить важное изменение в окружении, которое может навсегда разрушить ваш бизнес.

Именно страх заставляет меня вечером после долгого рабочего дня просматривать электронную почту в поисках проблем: это могут быть новости о рассерженных покупателях, слухи о недостатках новой версии продукта, о недовольстве ключевых служащих. Именно страх заставляет меня каждый вечер искать в коммерческой прессе информацию о новых разработках конкурентов и вырезать угрожающие статьи, чтобы принести их на следующий день на работу. Именно страх дает мне силы слушать Кассандр, когда хочется закричать: «Хватит уже, небо не падает!» – и пойти домой.

Проще говоря, страх может быть противоположностью самодовольства. Самодовольство часто поражает именно тех, кто добился большого успеха. Нередко оно появляется в компаниях, которые оттачивали навыки, идеально подходившие к окружающей ситуации. Однако, когда условия изменились, эти компании отреагировали на них последними. Некоторый страх перед поражением, возможно, обострил бы их инстинкт самосохранения.

Думаю, отчасти поэтому компания Intel успешно пережила сложное время 1985-1986 годов, описанное в главе 5. Большинство наших менеджеров до сих пор помнят, что это такое – оказаться среди проигравших, поэтому им труднее забыть страх перед спадом и отчаянное желание держаться от него подальше. Это может прозвучать странно, но я убежден, что страх, который пережила компания в 1985 и 1986 годах, стал важной составляющей нашего успеха.