Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Понять, почему это происходит, очень легко. На ранних стадиях стратегически переломного момента еще нет никакой паники. Аргументы в пользу бездействия могут быть сформулированы, например, в такой форме: «Мы не можем резать курицу, несущую золотые яйца» или «Как мы можем убрать наших лучших людей из бизнеса, благодаря которому мы получаем зарплату, и перевести их на какой-то сомнительный проект?» Наиболее тревожным заявлением будет такое «Компания может принять только такие изменения; к большему она не готова», что означает: «Я не готов вести компанию к переменам, с которыми ей придется столкнуться».

Оглядываясь на свою карьеру, я могу сказать, что много раз, предпринимая серьезные изменения, жалел, что не сделал это на год раньше. Вспомните эпизод с модулями памяти Intel. Мы довольно долго теряли деньги на модулях памяти, но начали действовать, только когда дела компании пришли в упадок. Компания Next приступила к действиям только под влиянием финансовых проблем. Некогда крупнейшая компания Compaq слишком медленно отреагировала на переход бизнеса персональных компьютеров в категорию потребительского, с более низкой прибылью. Потребовалось шестимесячное сокращение доходов и прибылей (в том числе 70-миллионные убытки), а также сокращение доли рынка и первое в истории Compaq массовое увольнение, чтобы совет директоров компании решился на жесткие меры. [67]

Все это легко увидеть у других, но мы слепы, когда дело касается нас. Недавно я встречался с менеджером компании, которая борется со стратегическими изменениями, и я убеждал его действовать энергично. Мне легко было его воодушевлять: ведь мне ничего не нужно было делать, в то время как ему надо было заставить свою компанию предпринять ряд действий, которые будут означать прекращение производства некоторых товаров, уже обещанных покупателям. Он знал, что должен действовать; по сути, он уже делал шаги в нужном направлении. Но они, на мой взгляд, были совершенно неадекватными. Он пытался спасти положение, отказавшись от нескольких последних версий продукта, хотя надо было полностью прекратить его производство и использовать исследовательские ресурсы на очевидных и более прибыльных направлениях. Я не был умнее его; просто на мне не лежала ответственность за принятие решения, какие именно изменения проводить. Когда я был на месте этого менеджера, во время кризиса в Intel, то долгое время страдал от того же синдрома «запоздалых действий».

В идеальной ситуации страх перед тем, что новое окружение может подкрасться к нам незаметно, должен держать нас настороже. Умение выбирать время для изменений должно основываться на нашем чутье и взглядах, отточенных годами работы в компании. Дело в том, что благодаря своему опыту мы, менеджеры, понимаем, что что-то нужно делать. Мы даже знаем, что именно нужно делать. Но мы не доверяем своей интуиции или не начинаем прислушиваться к ней достаточно рано, чтобы воспользоваться преимуществами «защитного пузыря» бизнеса. Мы должны приучить себя преодолевать тенденцию «запоздалых действий».

Синдром «запоздалых действий» особенно опасен в ситуации изменения всей индустрии. Неотъемлемой частью каждодневного бизнес-процесса является ментальная карта структуры индустрии. Эта карта представляет собой свод негласных правил и отношений, способов ведения бизнеса, того, что и как делается, а что не делается, что имеет значение, а что нет, чье мнение вы должны учитывать, а кому доверять не стоит, и т.д. Если вы давно работаете в отрасли, знание таких вещей становится вашей второй натурой. Вы даже не думаете о них; вы просто знаете, что все обстоит именно так.

Однако когда структура отрасли меняется, все эти составляющие также изменяются. Карта, которую вы представляли себе все эти годы и на которую полагались при составлении курса компании, внезапно теряет свою актуальность и ценность. Но у вас не было возможности заменить ее новой. Вы еще не поняли до конца, в чем разница между тем, как делались дела раньше, и тем, как они делаются теперь, кто сейчас важен, а кто нет.

Всем нам в компьютерной индустрии пришлось столкнуться с проблемой перехода от вертикальной модели к горизонтальной. Главным следствием этой модели был (и есть) то факт, что победителем становится игрок с большей долей в горизонтальном сегменте. Понимание этого в компании Intel подкрепило нашу веру в важность совместимости с остальными горизонтальными сегментами и воодушевило нас на движение к большим объемам и более низким ценам при производстве микропроцессоров – то есть к увеличению масштаба и охвата. Точно так же, когда в 1991 году Compaq провела серьезную реструктуризацию и стратегические изменения в компании, их действия тоже отражали понимание важности вопроса масштаба и охвата, присущих горизонтальной модели. [68]

В стратегически переломные моменты менеджеры постоянно уточняют свое видение стратегической карты индустрии, – все мы автоматически делаем это в уме. Но ментальные карты имеют свойство быть слишком терпимыми к неопределенности, поэтому вы должны заставить себя записать свои мысли на бумаге.

С чего начать? В каждой компании есть схемы ее организации, иногда множество схем, которые отражают взаимоотношения между частями компании. Если они помогают сотрудникам понять, как следует работать внутри компании, почему бы не использовать аналогичную схему всей индустрии? Так возьмите и составьте ее. (В главе 9 я приведу схему, которая помогла мне разобраться с Интернетом.)

Так же, как вашей компании нужно экспериментировать с новыми технологиями и методами распространения, вам, руководителю, следует экспериментировать с детализацией структуры новой индустрии. Обсудите получившуюся карту с близкими коллегами. Это нужно делать в дружественной обстановке, и не один раз, чтобы все понять. Но у такого подхода есть еще один плюс: подобные обсуждения помогают вам подготовить компанию к переменам.

Независимо от того, кто вы – руководитель компании, менеджер среднего звена или технолог, усовершенствуя свою карту, вы будете предпринимать более эффективные действия в бизнесе и ощущать большую уверенность в правильности этих действий.

Ясность направления, которая подразумевает описание того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычайно важна на последней стадии стратегической трансформации.

Когда я думаю, на что похоже прохождение через стратегически переломный момент, я вспоминаю классическую сцену из старого вестерна, когда компания запыленных всадников едет по чужой местности. Они не знают, куда они едут; единственное, что они знают, – это то, что они не могут повернуть назад и должны верить, что однажды доедут до того места, где все будет лучше.