Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Переход компании через стратегически переломный момент – это поход по незнакомой местности. Правила бизнеса неизвестны или еще не сформировались. А значит, вам и вашим коллегам не хватает ментальной карты нового окружения, и даже форма желаемой цели не совсем ясна.

Обстановка становится напряженной. Часто во время прохождения стратегически переломного момента ваши люди теряют уверенность в себе и друг в друге, но, что хуже, теряете уверенность в себе вы сами. Менеджеры часто обвиняют друг друга в трудностях, которые испытывает компания. Начинаются бесконечные распри и споры о том, какое направление выбрать.

В какой-то момент вы, лидер, начинаете улавливать неясные пока знаки, указывающие новое направление. Однако к этому времени ваша компания уже подавлена, потеряла силу духа или просто устала. На то, чтобы пройти такой путь, вы потратили много энергии, и, чтобы восстановиться, вам нужно обратиться к резервам, которые вы оставили для собственной мотивации и, что еще важнее, мотивации зависящих от вас сотрудников.

Мне эта враждебная территория, через которую вы и ваша компания должны пробраться (или умереть), представляется долиной смерти, она – неотъемлемая часть каждого стратегически переломного момента. Избежать ее невозможно, нельзя и сделать ее менее опасной, но вы можете преодолеть ее с меньшими потерями.

Чтобы успешно пройти через долину смерти, вы для начала должны сформировать внутреннюю картину того, как компания будет выглядеть к моменту, когда вы доберетесь до ее противоположного края. Вы должны не только сами достаточно ясно представлять себе эту картину, но и понятно описать ее вашим уставшим, потерявшим силу духа и озадаченным сотрудникам. Будет ли Intel крупной полупроводниковой компанией, компанией модулей памяти или микропроцессоров? Чем будет заниматься Next – компьютерами или программным обеспечением? Для чего именно будут приходить в ваш книжный магазин – чтобы выпить кофе и почитать в приятном месте или купить книги со скидкой?

Вы должны ответить на эти вопросы одной фразой, которую все смогут легко запомнить, а со временем – понять именно так, как вы хотели. В 1986 году, когда нашим слоганом стало «Intel – компания микропроцессоров», мы пытались добиться именно этого. Фраза ничего не говорила ни о полупроводниках, ни о модулях памяти. Она отражала наше представление о том, какой компания выйдет из долины смерти, которой для нас стали кризис модулей памяти и стратегически переломный момент.

Авторы книг по менеджменту используют для этого слово «видение». На мой взгляд, это слишком высокопарно. Вы в самом деле пытаетесь ухватить сущность компании и основной предмет ее деятельности. Вы стараетесь определить, какой будет компания, но это можно сделать, только если вы определите, какой она не будет.

На данной стадии сделать это несколько легче, потому что вы только что вышли из очень плохого периода и точно знаете, кем вы не хотите стать. К 1986 году мы знали, что не хотим оставаться в бизнесе модулей памяти. Мы испытывали уверенность, которая приходит только тогда, когда долго борешься за сохранение бизнеса, а потом вдруг обнаруживаешь, что эта борьба бессмысленна.

В таком подходе кроется опасность излишнего упрощения работы компании и сужения стратегического внимания настолько, что некоторые начнут задавать вопросы: «А как же моя работа… значит, она больше никому не интересна?» В конце концов, Intel все еще производила и другие продукты, а не только микропроцессоры. Мы даже продолжали поддерживать довольно большие объемы производства полупроводниковых модулей памяти.

Но опасность излишнего упрощения меркнет в сравнении с тем, что может произойти, если удовлетворить желание каждого менеджера поучаствовать в описании измененного бизнеса: в результате описание получится настолько общим и неопределенным, что потеряет всякий смысл.

Вот пример, показывающий, насколько важно иметь ясную стратегию. Основной специализацией компании Lotus на протяжении первых десяти лет ее существования была поставка программного обеспечения для персональных компьютеров, в частности электронных таблиц. [69]Из-за ряда собственных неправильных шагов, но в большей степени под влиянием десятикратного увеличения конкурирующих сил (появление Microsoft стало для них тем же, чем для нас – выход на рынок японских производителей модулей памяти) основной бизнес Lotus постепенно ослабевал. Но пока это происходило, Lotus разработала новое поколение программного обеспечения, воплотив его в продукте под названием Notes, который обещал дать такие же преимущества целым группам, какие электронные таблицы дали отдельным индивидам. [70]Даже несмотря на то что Lotus продолжала работать над электронными таблицами и аналогичным программным обеспечением, руководство компании настолько увлеклось программными средствами коллективной работы, что почти перестало уделять внимание бизнесу электронных таблиц. Они продолжали вкладывать средства в разработки Notes на протяжении всех этих трудных лет, и в итоге все корпоративные отчеты были по большей части описанием новой маркетинговой программы.

Конечно, эта история еще продолжается. Но с точки зрения будущего компании, руководство Lotus поступило совершенно правильно. Именно достоинства Notes побудили компанию IBM купить Lotus за 3,5 млрд. долл.

А вот совсем другой пример – история компании, которая никак не может самоопределиться. Недавно я встречался с руководителем корпорации, с которой мы пытаемся наладить сотрудничество, чтобы обеспечить совместимость нашей продукции.

Для этого нужно было решить, какие технологии использовать, а от каких отказаться. Я имел дело с человеком, занимавшим второй по значимости пост в компании, но мне он показался недостаточно решительным. Казалось, он был убежден в том, что мы должны работать вместе, однако впадал в ступор, когда нужно было предпринимать действия, необходимые для реализации этого сотрудничества.

Через несколько дней в газетах цитировались слова его шефа, генерального директора, из которых ясно следовало, что он поддерживает план действии моего собеседника. Я вырвал страницу со статьей из газеты и, размахивая ею перед своими коллегами, сказал «Теперь договор будет подписан». Моя эйфория длилась 24 часа. На следующий день газеты опубликовали опровержение, названное «разъяснением». Оказалось, что все это было недопониманием.

Теперь подумайте, каково оказаться на месте менеджера по маркетингу или продажам, когда вы не можете понять слова вашего шефа. Представьте себе, что бы вы чувствовали, читая его «распоряжения дня», напечатанные в газетах. Как можно следовать за лидером, который как будто ходит кругами?