Элия Голдратт - Цель - 2. Дело не в везенье

- Ты уверен, что ничего не упустил? Что не просмотрел чего-нибудь, что может по тебе больно ударить?

- Хороший вопрос, - говорю я. - Давайте-ка я поподробнее. Все знают, что, если устранить большинство проблем, с которыми человек сталкивается, его поведение может измениться. А здесь мы говорим о решении ключевой проблемы, о том, что устранит многие НЖЯ. Соответственно, логично ожидать, что поведение рынка изменится. Где гарантия того, что эти перемены будут в нашу пользу? Кто сказал, что по нам не ударит бумерангом и в конечном итоге мы не окажемся в еще более плачевном состоянии, чем до того?

- Хорошие вопросы, - замечает Брендон. - Но я считаю, что при любых переменах какой-то риск есть всегда. И его нужно принять.

- Определенный уровень риска неизбежен, - соглашаюсь с ним я. - Но я слишком зациклен на этом, чтобы не постараться уменьшить риск настолько, насколько возможно. К тому же у нас для этого есть прекрасный механизм. Понимаете, сразу же, как только мы построили Дерево Существующей Действительности, мы четко видим вес стоящие за ним причинно-следственные связи. Что мы делаем потом - представляем себе, что запускаем наше новое предложение и логически предсказываем, каким образом это неизбежно скажется на клиенте. Другими словами, мы строим Дерево Будущей Действительности рынка.

Судя по всему, они понимают, о чем я говорю.

- И после этого мы переходим к очень эффективному приему, которым, к сожалению, пользуются необоснованно часто. В нашей фирме, как и в любой другой, нет недостатка в людях, чья инстинктивная реакция на любое предложение выражается в "Да, но…" Маленькое "да" и большое "но". Итак, мы берем наше Дерево Будущей Действительности и рассылаем его, по возможности, по всем отделам, с просьбой сделать критические замечания.

- Уж их вы получите. Тоннами, - смеется Джим.

- Очень важно не отмахнуться ни от одного серьезного замечания. Каждое из них - это жемчужина, потому что, если мы отнесемся к ним серьезно, если мы запишем каждое такое замечание в виде Негативной Ветви, мы сможем определить все то, что может пойти не так, как надо.

- И массу того, что не может, - с усмешкой добавляет Брендон.

- После этого Негативные Ветви, ведущие к реальной опасности, должны быть отсечены. Это значит, что мы должны разработать предложение с учетом проведения дополнительных действий, которые почти наверняка гарантируют, что идентифицированные негативные последствия не будут иметь места.

- Да, умло. Таким образом, если это сработает, вы сможете выстроить отличное предложение, которое значительно увеличит ваше конкурентное преимущество. Алекс, сколько времени у вас займет этот процесс?

- Не знаю. Думаю, меньше месяца. Мне нужно будет какое-то время, чтобы все это запустить в действие и получить заказы.

- За заказы! - поднимает свою кружку Джим. Мы тянемся к своим кружкам. Но они пусты. Тогда Джим поднимает свой стакан с водой. Мы делаем то же самое.

- Алекс, а что насчет сегментирования рынка? - интересуется Джим. - Насчет той красивой идеи, которая получилась из нашего Дерева Существующей Действительности? Ты собираешься ее ис пользовать?

А они многому научились, благодаря нашему дереву.

- Может быть, не с самого начала. Но я определенно это исполь зую.

- Идея была в том, чтобы сегментировать рынок, изначально кажушийся однородным, а не просто стараться проникнуть в ниши. И ты знаешь, как это сделать? Как вызвать это разграничение? - безжалостно продолжает атаку Джим.

- Думаю, что да.

- И как? - они опять берут меня в тиски.

- Вообще-то, это довольно просто.

Это, наверное, просто. Но как это объяснить, чтобы было понятно?

- По сути дела, это производная от того, о чем мы говорили. Видишь ли, Джим, мы оставили открытым вопрос: что является рын ком фирмы? Рынок ведь можно определить по-разному. Можно ска зать, что рынок - это человек, с которым мы непосредственно взаи модействуем. Или что рынок - это фирмы, которым наша фирма продает свой продукт. Или, что это фирмы, которые покупают у тех фирм, кому мы продаем. Или можно пойти еще дальше и определить рынок как конечного потребителя. Я предполагаю, что возможно сделать анализ каждой ступени. И чем ближе мы будем подходить к потребителю, тем более действенные решения мы сможем разрабо тать. Конечно, воплощение этих решений потребует более интенсив ной вовлеченности различных сторон. Мы должны будем убедить промежуточные звенья в необходимости сотрудничества.

Кажется, они потеряли нить. Пожалуй, мне лучше быстро ответить на вопрос Джима.

- Очень важный вопрос - сколько Деревьев Существующей Действительности нам надо построить, если мы обслуживаем два различных рынка. Как вы думаете?

- Наверное, два, - решает принять участие в обсуждении Брендон.

- А если эти два рынка перекрывают друг друга? Другими словами, если неясно, где заканчивается один рынок и начинается другой?

- Думаю, все равно два.

- А что если в одном рынке мы видим две группы клиентов, разница между которыми только в том, что одна группа имеет те же НЖЯ, что и другая группа, но в довершение к этому имеет свои собственные НЖЯ? Что тогда?

- Интересно, что ты разграничиваешь рынки по их НЖЯ. Но я отвечу: все равно два.

Джим кивает в знак согласия.

- А я думаю, это было бы ошибкой. Давайте посмотрим таким образом. Если мы построим только одно дерево, но с разграничением между обеими группами в соответствии с их НЖЯ, мы сможем разра ботать наше предложение таким образом, чтобы оно состояло из двух компонентов. Один будет предлагать решение для устранения всех НЖЯ, а другой - для устранения дополнительных НЖЯ. Поскольку изменения производятся на периферии, а не в самом физическом продукте, мы, скорее всего, будем смотреть на наше предложение как на один продукт. Но посмотрите на него глазами рынка. Для группы с i дополнительными ИЖЯ расширенное предложение имеет намного большую ценность. И они будут готовы заплатить более высокую цену.

- Хитро, Алекс. Так вот как ты собираешься провести сегменти рование. - Джим, похоже, доволен моим ответом. Наконец-то.

- Недурно! - продолжает Брендон одобрительно кивать головой. Я решаю, что время пришло для прямой атаки:

- То есть это значит, что вы не будете трогать мои фирмы?

- Ты все-таки настаиваешь на том, чтобы мы прекратили заниматься их продажей?

- Да. По крайней мере, на какое-то время.

- Алекс, будь реалистичен, - опять переходит Брендон на покровительственный тон. - Твой план очень нетрадиционен, и мы двумя руками за него. Но не говори, что ты не заметил в нем слабых сторон.

Во-первых, где гарантия того, что, когда ты закончишь анализировать рынок, ты не обнаружишь, что ты и твои конкуренты и так уже пытаетесь решить ключевую проблему рынка? Во-вторых, даже если окажется, что вы этого не делаете, где гарантия, что ты сможешь найти решение этой ключевой проблемы? Может оказаться, что она не будет иметь отношения к твоему предложению. В-третьих, даже если она и будет иметь отношение к твоему предложению, кто тебе сказал, что ты сможешь воплотить изменения, которые смогут оказать необходимое воздействие? А что если необходимые изменения за пределами твоего контроля или требуют глобальных изменений в самом продукте?