Серджио Займан - Конец маркетинга, каким мы его знаем

Они едут в Канны, где их друзья и коллеги судят их рекламные ролики, и таким образом становятся известны широкой публике.

Реклама должна устанавливать связь с потребителями, сообщая им о достоинствах продукта. Ее цель – не красивые картинки в надежде, что рост продаж последует несколько позже. Это маркетинг надежд. Реклама должна быть стратегией, проистекающей из самой сути продукта, и напористо доводить эту суть до потребителей. «Вот почему вы должны голосовать за меня. Вот почему вы должны покупать этот продукт. Вот почему вы должны покупать его все больше и больше и не складывать в чулан, а использовать». Именно так продаются товары, и именно это положено делать рекламе.

В 1980-х гг., когда дети сидели на вершине горы и пели «Я хочу научить весь мир петь», когда Злой Джо Грин выпивал залпом большую бутылку Coke, это не привело к бурному увеличению сбыта Coca-Cola. Сбыт ее в США продолжал даже несколько снижаться, что, и привело нас со временем к стратегии New Coke. Если агентства хотят сами себя награждать – на здоровье. Но не дайте себя обмануть. Не думайте, что награда, завоеванная агентством, автоматически означает, что ваш продукт будут покупать все больше и больше. Помните, что награды вручаются не потребителями, а такими же рекламистами. А для вас важно мнение только потребителей.

Если рассмотреть этот вопрос в контексте всего вышесказанного, думаю, что мое решение изменить структуру отношений Coca-Cola с рекламными агентствами вы сочтете разумным. Я считал, что мы получали не самый эффективный рекламный продукт, какой могли бы, и мне захотелось его улучшить. Кое-кто считал это игрой мускулов с моей стороны. Но это не так. Я просто хотел продавать больше напитков и полагал, что улучшенная реклама поможет мне в этом, ведь я знал, на что способна действительно хорошая реклама.

Справедливости ради должен признать, что отчасти мной двигало желание отнять у рекламных агентств те полномочия, которые они присвоили себе. Но дело не в том, что я жаждал власти, а в том, что на мне, как главном маркетологе компании Coca-Cola, лежала ответственность за принятие решений, которые агентства привыкли считать своей вотчиной. Ситуация была такова, что ее нельзя было оставлять на откуп агентствам. Как я уже говорил выше, клиенты много лет предоставляли агентствам право быть полновластными хозяевами маркетинговых стратегий. Но я считал это неприемлемым. В конечном счете вся ответственность за рост прибылей и обеспечение интересов акционеров ложится на руководство компании. Полномочия делегировать можно, но делегировать ответственность нельзя. И я считаю, что если ответственность лежит на менеджерах компании, именно они должны разрабатывать стратегию и принимать решения.

Когда я начинал работать на Coke в 1970-х гг., стратегией маркетинга занималось рекламное агентство. Я хорошо помню, что все исследования проводились людьми МсСапп-Erickson, и это были очень умные люди. Они тратили на исследования кучу денег, а потом возвращались и говорили: «Вот вам ответ: таким должно быть позиционирование, а такой – реклама». Я не признавал этого, не признавал тогда и не признаю сейчас. Я не думаю, что руководство компании может делегировать кому-либо разработку стратегии.

Из-за того, что агентства не имеют всей информации, они не в состоянии принимать всесторонне взвешенные решения.

И это не только вопрос ответственности. Менеджеры компании находятся в гораздо лучшем положении, нежели сотрудники рекламного агентства, для принятия стратегических решений. Это связано с тем, что агентства не обладают и не могут обладать тем пониманием и той информацией о происходящем в компании, какой обладает менеджмент. Из-за того, что агентства не имеют всей информации, они не в состоянии принимать всесторонне взвешенные решения. Это не их вина, это реальность жизни – никакая компания не раскрывает сполна свое нутро перед посторонними, даже перед рекламным агентством.

Как же может агентство учесть такие факторы, как общая рентабельность активов компании, коэффициент реинвестирования, стратегии корпоративного роста или размещение ресурсов, если компания не раскрывает все эти цифры? Ответ: никак не может. Вот откуда берется столь часто возникающий разрыв между целями компании и той рекламой, которая для нее изготавливается. Агентства могут стараться изо всех сил, но они работают в вакууме.

Конечно, улучшению ситуации нисколько не способствовал и тот факт, что и сами рекламные агентства не стремились к полной открытости своей деятельности. Они продолжали прикрываться дымовой завесой чепухи «реклама-как-непостижимое-искусство». Хотя у меня и в мыслях не было наказать их за это или что-то другое, я действительно считал, что продвижение ими концепции черного ящика в рекламе было отчасти борьбой за власть, которая в лучшем случае отвлекала их силы, не давая сосредоточиться на том, что мне от них было нужно.

Если корпоративные менеджеры берут разработку стратегии на себя, что остается делать агентству? Агентство должно делать то, что умеет делать лучше всего, – производить рекламу и обращения, доводящие позиционирование до потребителей и реализующие корпоративную стратегию. Работая со многими разными компаниями, они хорошо знают поведение потребителей. Даже если некоторые знания нельзя перенести напрямую от одного клиента к другому, они знакомы со многими тенденциями, продуктами, категориями и ситуациями, потому что постоянно имеют дело с разными стратегиями и проводят различные исследования. У них есть творческие и производственные навыки, позволяющие соединить все разрозненные знания в единый коммуникационный пакет. Клиент определяет, что следует сказать потребителям, а агентство решает, как это сказать наиболее действенным образом.

Клиент определяет, что следует сказать потребителям, а агентство решает, как это сказать наиболее действенным образом.

Если вы решили именно так разграничить роли клиента и агентства, тогда становится не столь уж важно ограничивать свои контакты только одним агентством. Поскольку стратегия принадлежит вам, а не агентству, вы при сохранении одной и той же стратегии можете нанимать для ее реализации сразу несколько агентств. В моем случае обращение сразу к нескольким различным агентствам было частью стратегии. Я хотел обеспечить мощный брендинг каждому отдельному продукту и продавать эти продукты по всему миру наиболее эффективным для каждого местного рынка образом.

В старые времена производство отдельной локальной рекламы в Coca-Cola сочли бы ересью. Надлежало пользоваться «характерной рекламой»: в Нью-Йорке создавалось 6–8 роликов, а затем они переводились на разные языки и крутились на всех рынках мира одновременно. Но, как вы уже, вероятно, поняли, я не являюсь сторонником теории «один размер подходит всем».