Шарон Зукин - Культуры городов [litres]

Обязанности, возлагаемые на работников Диснеймира, схожи с обязанностями стюардесс (исторически – женской профессии, см.: Hochschild 1983) и официантов в дорогих, но не слишком претенциозных ресторанах. Если женская занятость такого рода в сфере обслуживания получила название эмоционального труда ( emotional labor ), работу, выполняемую сотрудниками Диснеймира, можно назвать трудом, вызывающим эмоции ( emotive labor ). На передовой, в прямом контакте с посетителями часто трудятся артисты – актеры или музыканты, которые только рады возможности надеть костюм и что-нибудь сыграть. Вместе с официантами и некоторыми продавцами эти работники становятся воплощением потребительского опыта. Они скорее «работают в образе», нежели продают продукт. Их наняли потому, что они привносят в работу свой культурный капитал, накопленный вне рабочего места. Их способность имитировать душевную близость с клиентом сродни той, что демонстрируют успешные продавцы одежды: если это женщина, то она – само воплощение «стиля», если мужчина – часто гей – он раскроет «потенциал» вещи для гардероба ( Peretz 1992).

Представление об идеальном работнике сферы услуг заметно отличается от «постфордизма» – некоторые критики усматривают его в современных принципах организации промышленного производства. В противоположность постфордистскому представлению о трудовом процессе как требующем гибкости, самостоятельности и умственного вовлечения, многие предприятия сферы услуг, напротив, строят рабочую политику на предельной стандартизации труда, многоступенчатой системе управления и монотонно повторяющихся действиях. Поскольку непосредственный контакт с клиентом чрезвычайно важен, а начальство не в состоянии постоянно напрямую отслеживать его выполнение, качество продукта зависит от стандартизации поведения обслуживающего персонала. В модели Диснеймира для этого необходим конкурсный отбор, обучение, четко определенная корпоративная культура, целью которой являются и отождествление работника с компанией, и выработка самодисциплины. «Заставить людей улыбаться невозможно, – говорит директор трехдневных обучающих семинаров, которые Компания Уолта Диснея проводит для топ-менеджеров других компаний. – За одно посещение каждый гость Диснеймира видит в среднем 73 работника. Мы, конечно, не в состоянии контролировать каждого из них на протяжении всего рабочего дня, вместо этого мы стараемся, чтобы они восприняли нашу корпоративную культуру» ( McGill 1989).

Этот урок пригодится компаниям, чей бизнес зависит от местных представителей. Производитель домашних систем сигнализации, посетивший диснеевские тренинги для управленцев, говорит: «Контролировать “момент истины” на местах можно только через создание культуры, которая дает нашим работникам представление о том, что хорошо, а что плохо. Если мы хотим конкурировать с японцами, нам нужно развивать именно это направление». Администратор больницы в Нью-Йорке также применил стратегии Диснеймира при решении проблемных ситуаций в больнице: «У них длинные очереди, посетителям приходится подолгу ждать, и у нас складывается похожая ситуация, когда ломается какое-то оборудование и людям приходится ждать дольше, чем хотелось бы» ( McGill 1989).

Программы обучения сотрудников складываются в Диснеевский университет. Обязательный для сотрудников-первокурсников курс «Традиции» – это однодневная обзорная экскурсия по всей территории и демонстрация слайдов. Так новобранцам преподают историю компании через ее основные продукты и образы. Затем начинаются занятия по диснеевскому языку, на котором персонал называют «исполнителями ролей», а выход на работу – «выходом на сцену». Правила профессионального поведения преподаются в форме слоганов, например: «Чем занимается “Дисней”? Он делает людей счастливыми» и «Не зацикливайся на себе, сконцентрируйся на работе» ( McGill 1989). Работники на руководящих должностях, связанных с непосредственным контактом с посетителями, называются «лидерами» и должны посещать занятия по развитию лидерства и уроки по оценке эффективности деятельности своих подчиненных. Кроме того, все лидеры проходят единовременный курс под названием «Вы создаете счастье», на котором их обучают разрешать конфликтные ситуации и правильно реагировать на жалобы посетителей. Время от времени работники должны посещать эти занятия, чтобы не угасла преданность корпоративным правилам обслуживания или, как выразился один бывший сотрудник Диснейленда, чтобы «пополнить запасы волшебной пыльцы» [21] Отсылка к «волшебной пыльце» феи Динь-Динь из мультфильмов Диснея. – Примеч. ред. .

Подобно другим позициям в сфере услуг Орландо, заработная плата работников Диснеймира выше минимальной ставки и составляла в 1989–1992 годах от 5,5 до 7,75 доллара в час ( Monthly Labor Review , February 1989, 53–54). На самом деле такая почасовая ставка стала поводом для долгого спора между Диснеймиром и 11 400 из его 36 тысяч служащих. При этом тематический парк постоянно ощущает нехватку рабочей силы. В Диснейленде, практически все сотрудники которого живут в районе Лос-Анджелеса, существует программа «Поделись радостью», в рамках которой персонал призывают агитировать друзей присоединиться к их команде. При этом жителей внутренних районов Лос-Анджелеса в Диснейленд стали нанимать только после беспорядков 1992 года.

Интересы работников, которые в основном живут в пригородах, представляет целый ряд профсоюзов, среди которых профсоюз работников общепита, гостиничных служащих, водителей грузовиков, работников сферы услуг, общественного транспорта и международная ассоциация тружеников сцены. В отличие от диснеевского образа слаженной, высокопрофессиональной и красиво исполненной работы в непростых условиях разделение труда между членами этих профсоюзов зачастую затрудняет своевременное выполнение конкретных задач. Неудивительно, что некоторые привилегии нередко зависят от выслуги лет. Поскольку получить «хорошую» смену может только работник со стажем, люди стараются оставаться на одном рабочем месте как можно дольше. После 25 лет стажа, то есть во вполне еще среднем возрасте, можно уже выходить на пенсию, верхний предел которой, правда, ограничен 530 долларами в месяц.

В Диснеймире новенький приходит на самую низкую ставку временного стажера. Затем через позицию постоянного стажера, круглый год работающего по выходным, ночами или в дни летних отпусков, он добирается до постоянного сотрудника на полставки, и наконец до постоянного сотрудника на полную ставку. С первого дня работы в Диснеймире он обязан соблюдать дресс-код и правила, а также постоянно проходить проверки эффективности.