Джеймс Шуровьески - Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство

И наконец, наблюдалась фундаментальная проблема недостатка разнородности (когнитивной и прочей) среди высшего руководства. Кроме того, оказалось, что для большинства крупных американских компаний не существовало проблемы конкуренции со стороны иностранных или мелких фирм. Этим объясняется, например, решение компании Ford инвестировать в конце 1950-х годах сотни миллионов долларов в автомобиль марки Edsel, на который не было потребительского спроса. Это объясняет и удивительно незначительное число инноваций в системе управления или качестве продукции в 1970-х и 1980-х годах. Это, по всей видимости, стало результатом почти полной изоляции высших руководителей и их отказа увидеть полную картину происходящего. Закрытые в своих роскошных кабинетах, они просто-напросто лишились доступа к информации, необходимой для составления качественных прогнозов на будущее, а также для принятия нестандартных решений в том, что касается организационных проблем. В итоге они даже не смогли разглядеть беду, пока она не стала совершенно очевидной. В начале 1970-х годов японские и западногерманские компании начали внедрять усовершенствованную продукцию быстрее американских, уделяя при этом больше внимания запросам потребителей. Сложнее управленческие иерархии, сослужившие хорошую службу в первые годы после Второй мировой войны, когда выбор для потребителей был ограниченным, а конкуренция вялой, плохо подходили для осуществления кардинальных изменений в системе управления и на производственных линиях, которые требовались для того, чтобы составить конкуренцию японцам. В этом смысле американские корпорации были так долго освобождены от настоящей конкуренции, что им потребовалось время на то, чтобы вспомнить, как это все происходит. Основным американским продуктом семидесятых годов был автомобиль Pinto, которую компания Ford выпустила на рынок в 1971 году. Это был неказистый автомобиль с маломощным четырехцилиндровым двигателем, который мог развалиться от незначительного удара. Чудесным образом Ford Motors продала в семидесятых годах миллион Pinto, но это был последний успех. В течение десятилетия прибыль американских корпораций, доля рынка, производительность находились в состоянии свободного падения. К концу семидесятых правительству пришлось оказывать помощь компаниям Chrysler и Lockheed, и, похоже, следующей должна была стать Ford Motors. Миф об исключительности американских корпораций сменился историей о том, как страна "организованно идет по пути экономического спада".

Нет сомнений в том, что после 1970-х годов американские компании быстро отреагировали на развал старой корпоративной модели. В последующие десятилетия американские фирмы перестроились и реорганизовались, став с начала 1980-х менее "раздутыми" и более эффективными. Но старая корпоративная модель и то, что с ней случилось, все еще должна оставаться предметом рассмотрения, поскольку некими глубинными путями основополагающая идея этой модели (о том, что интеграция, иерархия и концентрация полномочий в одних руках ведут к успеху) продолжает оказывать мощное влияние на значительную часть американского бизнеса. Успех компаний Силиконовой долины (которые в целом действительно имеют более децентрализованную структуру с меньшим упором на принятие решений "сверху вниз") заставил другие компании позаботиться о том, чтобы по крайней мере делать вид, будто они перемещают полномочия вниз по иерархии. Но в реальности все обстоит не так; причем несмотря на то, что кардинальные усовершенствования информационных технологий сделали распространение полезной информации среди большого числа сотрудников технически осуществимым и рентабельным.

В то же время нет свидетельств тому, чтобы при этом намного расширился поток информации, поступающий к высшему руководству. Можно с уверенностью сказать, что, исключая случаи, когда эти люди действительно знают истинное положение дел, они вряд ли могут принять правильные решения. Это означает быть честным в том, что касается производственных показателей. Это означает быть честным в отношении того, чего нет. Это означает быть честным в отношении перспектив. К сожалению, мало что указывает на существование такого обмена информацией. Крис Аргирис, один из корифеев теории организации, который изучал данный предмет в течение сорока лет, утверждает, что названное им "неаутентичное поведение" — в действительности норма для большинства организаций. Один из аспектов, препятствующих обмену правдивой информацией, по предположению Аргириса, — это глубоко укоренившееся неприятие боссами любого инакомыслия со стороны подчиненных. Это реальная цена иерархического подхода к принятию решений: он поддерживает иллюзию исключительности руководителей и поощряет всех подыгрывать этому. Как полагает Аргирис, здесь особенно вредно то, что люди внутри организации и без того склонны избегать конфликтов и возможных проблем. В организациях, функционирующих по принципу диктатуры, правда вообще всплывает очень редко.

Усложняет проблему и тот факт, что зарплата управленцев зачастую основана не на том, как человек фактически справляется со своими обязанностями, а скорее на ожиданиях того, как он будет справляться. Многие премиальные системы, к примеру, предлагают руководителям непропорционально высокие вознаграждения только за перевыполнение конкретных планов. Компании поступают так, чтобы поощрить управленцев к достижению, как им кажется, недостижимых целей. Но реальный эффект от установления таких целей — это поощрение обмана. Рассмотрим опыт социолога Доналда Роя, который в начале 1950-х годов провел оригинальный эксперимент, устроившись токарем в механическую мастерскую. Токари в этой мастерской получали деньги по системе стимулирующей сдельной оплаты. Иными словами, они начинали с некой ставки за единицу выработанной продукции. По достижении определенного результата их ставка за единицу товара поднималась, по достижении более высокого результата — поднималась еще раз, и затем устанавливалась верхняя предельная ставка. Важнейшим вопросом для рабочих была величина устанавливаемых планок. Проблема состояла в том, что если бы они работали слишком напряженно или быстро, планка автоматически поднялась бы выше, ибо компания не станет награждать их за пустяки. Неудивительно, что рабочие сократили производительность и начали работать медленнее, чем могли бы. Вместо того чтобы трудиться изо всех сил, они тратили время на то, чтобы вычислить, как урегулировать ставку за единицу продукции и заработать как можно больше денег. Рой назвал статью о своем опыте Goldbricking In A Machine Shop ("Махинации в механической мастерской").