Джеймс Шуровьески - Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство

Да, всегда можно найти генеральных директоров с исключительным послужным списком, руководителей, которые, похоже, способны перехитрить конкурентов, предсказать поведение потребительского рынка и заинтересовать подчиненных. Но деловая арена последнего времени заполнена генеральными директорами, которых после объявления их гениями смещали с поста как глупцов, допустивших стратегические ошибки. К примеру, Гари Вендт считался самым умным заместителем генерального директора, когда управлял отделением GE Capital под руководством Джека Уэлча. Его ум был "подобен лазерному лучу", писал о нем один из журналов в начале 1990-х годов, и его даже называли "секретным оружием" GE из-за огромных сумм, которые обеспечивало компании его отделение. Когда в 2000 году Вендт возглавил финансовую компанию Conseco, ему установили при подписании контракта зарплату в 45 миллионов долларов, посулив также 50 миллионов долларов премиальных. В первый год его правления биржевая цена Conseco утроилась, ибо инвесторы ожидали от него чуда. Они прождали еще два года, пока Вендт вдруг не уволился. Conseco обанкротилась окончательно, и акции компании распродавались за копейки. Аналогичные истории можно было бы рассказать о директорах, пытавшихся управлять такими компаниями, как Kodak , Xerox , AT &T , Lucent и многими другими. Не говоря уже о таких грандиознейших неудачниках, как Бернард Эбберс из WorldCom, который превратил небольшую телефонную компанию в мирового телекоммуникационного гиганта, а затем почти так же быстро сделал из нее обанкротившуюся фирму, более всего знаменитую чередой высших руководителей, обвиненных в фальсификациях бухгалтерских отчетов.

Суть не в том, что эти директора были глупцами. Скорее, наоборот. Эти люди не могли в одночасье превратиться из гениев в тупиц. К моменту, когда каждого из них постигла неудача, все они оставались такими же умными и опытными, как и в начале. Дело в том, что даже умнейшие люди совершают порой ошибки. Для нас естественно приписывать успех знаменитых руководителей их врожденным качествам, но никак не стечению обстоятельств или банальному везению. Порой это действительно разумный вывод. Но когда речь идет о руководстве корпорацией, это опасное заблуждение. Профессор коммерции Сидней Финкельштейн, автор увлекательного исследования корпоративных провалов, пишет так: "Утверждая генерального директора, надо помнить об оговорке, справедливой в отношении открытых инвестиционных фондов: прежний успех не гарантирует успеха в будущем ”.

Этому есть две причины. Первую сформулировал экономист Армен Алчиан в 1950 году. Он утверждал, что в экономике, подобной нашей, в которой огромное число людей и компаний стремится к первенству, успех — это необязательно показатель навыков или предвидения, но скорее, как он говорит, "результат удачного стечения обстоятельств". Иными словами, успех может быть результатом везения. Алчиан предлагает такую метафору. Представьте, что тысячи человек выехали из Чикаго, выбрав наугад место назначения и маршрут. Представьте также, что только на одной из дорог есть заправочная станция. Если вы рассмотрите эту ситуацию, то поймете, что успех путешествия гарантирован лишь одному человеку. Но не странно ли будет считать этого человека самым умным и лучше всех подготовленным к путешествию? Он просто случайно оказался на нужной дороге. Алчиан вовсе не утверждает, что большинство успешных бизнесменов просто удачливы или что знания, умения и навыки не имеют ровным счетом никакого значения. Но он, тем не менее, настаивает, что точные причины того, почему та или иная компания добилась отличных показателей, назвать трудно.

Алчиан также указывает, что компании зачастую преуспевают, потому что используют правильные навыки в данной конкретной ситуации. К примеру, Генри Форд, безо всяких сомнений, был специалистом. Но его знания были бы относительно бесполезными за пятьдесят лет до этого или шестьдесят лет спустя. Да, Форд заслужил свой успех, но во многом благодаря тому, что оказался в нужном месте в нужное время. Фактически, к 1930-м годам его время прошло. Сделав Ford самой могущественной в мире промышленной компанией, он стал свидетелем ее заката на фоне все возрастающего успеха General Motors. Как мы заметили в главе о разнородности, идею взаимозаменяемости интеллекта (одинаково характерную для любого контекста) трудно отвергать, но она же может увести нас в сторону. Изучая провалы, Финкельштейн считал, что в них всегда повторяются две вещи: "Первая — это отличительное свойство генеральных и исполнительных директоров новых предприятий: они всегда абсолютно правы. Вторая — это тенденция преувеличивать качество руководящих способностей на основе послужного списка, особенно в ситуациях, которые кардинально отличаются от реального положения новой компании".

Ни одна система принятия решений не гарантирует успех корпорации. Стратегические решения, которые вынуждены принимать руководители, сложны до умопомрачения. Но мы знаем, что чем больше власти предоставить одному человеку в сложной и нестабильной ситуации, тем выше вероятность, что будет принято ошибочное решение. В результате у компаний есть веские причины пытаться решать когнитивные проблемы, не опираясь на иерархию. Что это означает на практике? Распространение информационного потока внутри организации не должно диктоваться штатным расписанием. Компании могут применять методы, основанные на коллективном разуме (как, собственно, большинство внутренних рынков решений), пытаясь составить обоснованные прогнозы на будущее и даже, возможно, пытаясь оценить успешность потенциальных стратегий. Несмотря на результаты экономических экспериментов и такие организации, как IEM, внутренние рынки не пользуются большой популярностью. Но те несколько примеров, которые мы привели, весьма характерны. Например, в конце 1990-х годов компания Hewlett-Packard экспериментировала с искусственными рынками (с подачи экономистов Чарльза Р. Плотта и Кай-Ют Чена), чтобы спрогнозировать объем продаж принтеров. (По сути, сотрудники Hewlett-Packard из разных отделов компании, чтобы обеспечить разнородность рынков, покупали и продавали акции на основании своих оценок продаж в следующем месяце или квартале.) Число участников было невелико (от двадцати до тридцати), и каждый рынок действовал всего одну неделю, когда люди занимались торгами в обеденный перерыв или вечернее время. Но в течение трех лет результаты прогнозов рынка в 75% случаев превосходили качество традиционных прогнозов компании.

Еще более впечатляющим стал эксперимент, недавно проведенный в Innocentive, частично принадлежащей Eli Lilly, когда был организован экспериментальный рынок с целью проверить, смогут ли сотрудники различить препараты, которые, вероятно, одобрит FDA (Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами США), и те, которые, скорее всего, будут отвергнуты. Инвестирование в новые препараты — одно из важнейших решений, которые принимает фармацевтическая компания, поскольку ее прибыли зависят от максимального количества успешных препаратов и минимально — неудачных. Следовательно, надежный метод своевременного прогнозирования, какой из новых препаратов получит одобрение FDA, должен быть чрезвычайно ценным. Innocentive организовала эксперимент, расписав реальные характеристики и экспериментальные данные по шести различным препаратам, три из которых, как уже было известно, будут одобрены, а три — отвергнуты. Когда начались торги по этим препаратам, рынок (состоявший из разнообразной группы сотрудников), быстро определил успешные препараты, взвинтив на них цены, в то время как цены на неудачные варианты упали.