Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Уточнение теоретических положений и понятий Со времени публикации данной книги мы проделали значительную работу, чтобы придать более операциональный характер той измерительной модели, которая вытекала из предложенного нами понимания компетентности. (Мы хотели бы сделать много больше, но, как ни пытались, не смогли привлечь сюда дополнительное финансирование и найти условия для такой работы.)

Расширение бланкового варианта опросников Значительная работа была проделана для расширения Эдинбургских опросников, чтобы с их помощью получать больше информации о восприятии и мнении людей относительно способов работы организаций и общества в целом и роли в них отдельных людей, как это было кратко описано в главах 4 и 5.

Компьтеризованные Эдинбургские опросники Разработка компьютерной версии Эдинбургских опросников (Raven and Same, 1994) для индивидуального тестирования – в отличие от массовых обследований – потребовала гораздо больше времени, чем предполагалось сначала. Объяснение этому лежит в том, что, по сути, мы пытались запрограммировать и компьютеризовать процедуры, входящие в систему проективных методов и поведенческих событийных интервью. Как мы уже видели, эти методы порождают громадное количество самых разных ответов, которые необходимо затем оценивать по двух-этапной процедуре. Цель, к которой мы стремились, заключалась в эквивалентной замене профессиональных интервьюеров и оценщиков компьютерной программой. Проблема же состояла в том, что когда возникала необходимость отойти от строго предписанной процедуры, чтобы определить виды деятельности, которыми люди занимались по собственной инициативе, и компетентности, необходимые для успешного их выполнения, то требовалась огромная база всевозможных вопросов, чтобы позволить людям с самыми разными интересами сказать именно то, что они хотели сказать. Если все эти вопросы задавать каждому человеку, то большинство из них окажутся бесполезными и навевающими скуку и раздражение. Для решения этой проблемы мы пытались разработать поисковую систему, с помощью которой мы могли бы сначала выделить общую направленность мотивационной сферы человека, а затем уже более детально остановиться на его специфических мотивах. К сожалению, ведущие мотивы, побуждающие людей к определенной деятельности, оказались весьма и весьма специфическими и с трудом поддающимися необходимой логической классификации. Респонденты в своих свободных ответах указывали, что для них лично «очень важно» заниматься такими особыми видами деятельности, о которых их никогда бы не спросили, если бы вопросы задавались им на основе определенной логически организованной схемы.

В конце концов, был разработан компьютерный вариант Эдинбургских опросников, в котором респонденты начинали с нескольких модулей, состоящих из вопросов, ориентированных непосредственно на их насущные интересы, а затем могли просмотреть полученные результаты и, при наличии необходимого времени и желания, включить в процесс тестирования дополнительные модули вопросов.

Практическое использование результатов опроса выявило другой круг интересных проблем. Результатом прохождения компьютерного теста Эдинбургские опросники является распечатанный список видов деятельности, которые респондент очень хотел бы выполнять (или, наоборот, избегать) на своем рабочем месте, видов деятельности, выполнением которых он неудовлетворен в данной рабочей среде, а также список оценок тех последствий, к которым могут привести его попытки разрешить данное противоречие между желательностью и неудовлетворенностью (или другую личностно важную проблему), с указанием персональной значимости этих последствий. Другими словами, последняя часть итоговых результатов представляет собой карту ценностно-ориентированных восприятий и ожиданий (подобную той, которую предложил Фишбейн), показывающую вероятность того, что испытуемый будет или не будет действовать в направлении решения определенной проблемы.

Таким образом, получаемые результаты дают ясное представление о мотивах или приоритетах того или иного респондента, о внешних и внутренних побудителях или помехах, влияющих на выполнение значимых для него видов деятельности, и, следовательно, о подходящей для респондента должности и направлении его профессионального и личностного роста.

Одна из сложностей состоит в том, что представление результатов теста в таком виде конфликтует с тем, что люди обычно ожидают услышать от психологов. Чаще они получают в результате тестирования «профили» оценок по разным шкалам (см. выше комментарии по поводу книги Спенсеров). Этому ожиданию весьма трудно противостоять, хотя в многочисленных исследованиях было показано, что получаемые людьми «профили» имеют обычно весьма незначительную практическую ценность. Как правило, их просто обсуждают, а затем отправляют в архив.

Более серьезная проблема состоит в том, что сами служащие и их руководители должны потрудиться, чтобы использовать информацию, полученную в результате применения компьютеризированных Эдинбургских опросников. Прежде всего они должны попытаться уяснить, в чем состоит главный интерес индивида и что в профессиональном окружении стимулирует или тормозит соответствующее поведение. Затем они должны подумать о том, как пересмотреть обязанности респондента и изменить окружающую обстановку (что предполагает и изменение обязанностей других работников), чтобы организация смогла получить больше пользы от развития и реализации его способностей. Хотя Жак (Jaques, 1976; 1989) и Клемп, Мангер и Спенсер (Klemp, Munger and Spencer, 1977) уже показали в своих исследованиях, что такого рода деятельность является самым важным звеном в работе эффективного руководителя, и хотя, по утверждению Кантер (см. главу 7 данной книги), она является одним из ключевых компонентов эффективной «параллельной» организации деятельности, мало кто из руководителей в Великобритании и США действительно думает, что он лично должен заниматься этим, и даже те, кто думает так, оправдывает свое бездействие недостатком времени. Хуже того, многие думают, что если им приходится тратить время на такие вещи, то в силу этого респондент вообще не может рассматриваться как первый кандидат на должность и, таким образом, его следует отвергнуть. Возвращаясь назад к примеру, который мы использовали для иллюстрации природы «параллельной» организации деятельности, аргумент таких руководителей состоит в том, что если человек является продавцом, то он не должен думать о новых товарах и о работе всей организации.