Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Если же окажется, что большинство служащих лишены этих способностей, то это следует объяснить (в соответствии с нашим подходом) скорее тем, что предстоящие задачи не имеют для них большой ценности, а не тем, что им не хватает компетентности.

На другом конце шкалы находятся типы деятельности, которые более половины респондентов не смогли бы, по их оценке, выполнить хотя бы на «хорошо» даже при решении важной для них проблемы. Это дает основание для беспокойства. Некоторые из таких типов деятельности потребуют отдельных комментариев.

Примерно две трети респондентов считают, что им не очень удается убедить сослуживцев следить за своей работой и вносить в нее в случае необходимости поправки, способствовать расширению кругозора сослуживцев и возрастанию их ответственности, и что им не очень-то удается обдумывать реакцию сослуживцев, по-новому анализировать события и создавать собственный банк профессиональной информации. Больше половины респондентов считают, что они не преуспеют в делах, которыми не занимались прежде; что им трудно догадаться о чужих мыслях и чувствах, организовать поддержку своим начинаниям; что они не знают, как убедиться в своем успехе, не умеют изобретать и придумывать, оценивать результаты своих действий и делать из этого выводы о развитии ситуации. Эти виды компетентности требуются для эффективного руководства и решения проблем, однако большинство людей не слишком высоко оценивают свои способности в этих сферах деятельности даже при решении значимых для них задач.

Таким образом, наши данные указывают на отсутствие взаимосвязи между тем, как люди оценивают свою способность выполнять какую-либо деятельность в целом, и оценкой ими своих возможностей решать конкретные задачи, необходимые для выполнения этой деятельности. Такая же закономерность была обнаружена нами и при изучении заинтересованности в том, чтобы вести себя, как положено руководителю и лидеру. Таким образом, многие люди утверждают, что они способны планировать и руководить другими людьми, но при этом они не способны учитывать мысли и чувства окружающих, заниматься тем, что никогда не делали прежде, поощрять других людей ориентироваться на перспективу и развитие, предвосхищать и разрешать непредвиденные проблемы, изучать развитие других организаций, расширять кругозор коллег и поощрять их ответственность, контролировать свои действия и при необходимости вносить поправки, изучать реакции других людей на свои действия, извлекать полезную информацию из едва осознаваемых ощущений, оказывать влияние на других. Но могут ли они эффективно руководить людьми, если не способны делать все это?

Осознаваемая недостаточность способностей и интереса.

И это еще не все. Согласно нашим данным, далеко не всегда люди вообще заинтересованы в том, чтобы заниматься всем этим. По крайней мере, для перечисленного ниже отмечается не только значительно меньшая, чем обычно, уверенность в способности делать это, но такжеи явный недостаток личной заинтересованности:

– в поиске новых способов мышления;

– в проявлении изобретательности и способности к творчеству;

– в выполнении дел, которыми никогда прежде не приходилось заниматься;

– в восприятии мыслей и чувств других людей;

– в умении заручиться поддержкой других людей;

– в изучении реакции других людей на свои усилия;

– в поощрении других людей к тому, чтобы они контролировали свои действия и вносили необходимые поправки;

– в поощрении других людей к ориентации на перспективу и развитие;

– в создании собственного банка профессиональной информации.

В большинстве своем люди не только не чувствуют себя достаточно компетентными в этих областях, но напрочь лишены стремления развивать эти виды компетентности даже при решении самостоятельно выделенных ими проблем. Это свидетельствует о том, что будущее британского общества строится на непрочной основе.

До сих пор, суммируя результаты нашего предварительного исследования, мы придерживались структуры опросников и име —

ли дело с частными выводами по результатам каждого из них. Теперь уместно рассмотреть более общие темы и выводы, которые вытекают из всей совокупности полученных данных. Для этого нам придется, однако, повторно остановиться на некоторых из полученных результатов.

Полученные данные содержат немало информации о том, какое содержание вкладывают наши респонденты в понятия лидерства, управления и ответственности. Наши респонденты сообщают, что они хотели бы занимать руководящие должности и что, по их мнению, они стгособныуправлять, руководить, принимать на себя ответственность и контролировать других людей. Но в то же время они отмечают, что не в состоянии были бы выполнять многие действия, которые необходимы для эффективного руководства. Они не только не чувствуют себя способными на эти действия, но и не заинтересованы лично в их выполнении. В число видов компетентности, которые они обозначили либо как несущественные, либо как недоступные для них, входят следующие способности:

– прислушиваться к скрытым, затаенным мнениям и точкам зрения, догадываться о подтексте сказанного;

– помогать людям в развитии и применении их талантов;

– открывать новые способы использования тех или иных вещей;

– способствовать развитию и вовлечению людей в совместную работу;

– внедрять в практику новые идеи;

– создавать атмосферу преданности делу, инициативы и ответственности, в которой персонал готов к нововведениям и оценивает свои действия в соответствии с общей целью;

– поддерживать стоящие идеи и объяснять другим, почему и как их надо поддержать;

– влиять на общественные процессы от имени организации и ее членов;

– следить за развитием общества и других организаций,

– делать выводы и проявлять необходимую инициативу;

– замечать реакцию других на свои действия и стараться идти навстречу пожеланиям клиента;

– поощрять других к тому, чтобы при необходимости они вносили в свою работу поправки;

– расширять кругозор и ответственность сотрудников;

– следить за тем, как деятельность организации отражается на обществе в целом.

Перечисленные способности в точности соответствуют тем, которые, согласно Клемпу, Мангеру и Спенсеру (Klemp, Munger, Spencer, 1977), служат отличительными признаками эффективного руководителя. Так что если бы действующие и потенциальные руководители пересмотрели свои ценности, это дало бы им шанс для собственного развития. И в интересах общества их в этом поощрять.