Джон Равен - Компетентность в современном обществе

– Не принимаются во внимание необходимые учителям виды компетентности, включая осознание собственной значимости и своих возможностей влиять на более глобальные социальные факторы, столь жестко ограничивающие свободу действий в учебных заведениях.

Все эти недостатки приобретают особое значение, если учесть тот факт, что именно образовательная система передает новому поколению знания о принципах управления, понимание важности инноваций и способов их внедрения, понимание того, как работает общество и какова роль гражданина и профессионала в этом обществе, и, самое главное, знание о том, что все эти представления в настоящее время далеки от совершенства.

Задача формирования развивающей среды на рабочем месте требует не только разработки самих понятий и средств, необходимых для осмысления личностных качеств, но и создания методов для их разработки. Как мы уже видели, это зависит от того, создана ли в организации атмосфера общего участия и разделения ответственности. Мы уже обсудили множество причин того, почему попытки создания такой среды наталкиваются на сопротивление. Эти причины можно суммировать следующим образом:

– Руководитель не делится своими знаниями с подчиненными и не способствует их развитию из опасения, что подчиненные «узурпируют власть».

– Он боится, что компетентные подчиненные уволятся и получат лучшую работу в других организациях.

– Руководитель подозревает, что ему не достает способностей для управления независимыми людьми.

– Не хватает понятий и средств, чтобы оценить по заслугам работу руководителей, занимающихся развитием своих подчиненных.

– Организации, составляющие наше общество, не могут выбрать руководителей, которые действительно способны выполнять эту важную роль и нести ответственность за порученную им работу; в любом случае, выдвижение на руководящие должности является не столько результатом отбора лучших людей для выполнения этой важной работы, сколько средством вознаграждения за эффективный труд и верность.

– Руководитель не в полной мере осознает, что если он разделит с подчиненными свою работу, то сам сможет перейти к решению гораздо более важных задач, в число которых входит понимание тех социальных ограничений, которые препятствуют эффективной работе организации, и попытки их преодолеть.

Мы показали, что большинство препятствий, стоящих на пути формирования развивающей среды, являются общими для самых различных сфер деятельности. В их число входят:

1) давление, оказываемое с целью получить результат (на самом деле подобная практика неэффективна, поскольку лучших результатов можно достичь при использовании специальных знаний людей, их энтузиазма, инициативы и лидерских способностей в процессе совместной работы по достижению общей цели);

2) отсутсвие у руководителя веры в свою способность управлять независимыми, творческими людьми;

3) озабоченность продвижением по служебной лестнице или получением званий и сертификатов в сочетании с невозможностью добиться признания, содействуя развитию других людей или просто направляя их энергию на достижение важных целей;

4) недостаток знаний руководителя о том, как опознавать, развивать и реализовать таланты других людей, что обусловлено преимущественно отсутствием опыта работы с теми, кто уже владеет подобными навыками;

5) отсутствие средств, позволяющих определить таланты, потребность в развитии тех или иных качеств и меру вклада других людей в общий результат;

6) недооценка своего права искать пути влияния на функционирование общества в сочетании с недостатком адекватных представлений и компетентностей, необходимых, чтобы осуществлять такое влияние.

Что касается профессиональной сферы, то в первую очередь необходимо понять, что обязательным – действительно ключевым – компонентом управления является стимуляция развития сотрудников и разработка механизмов, обеспечивающих ответственность руководителей за развитие персонала.

В связи с этими проблемами «Эдинбургские опросники» могут использоваться для того, чтобы:

1) выявить интересы конкретного лица (в рамках какой-либо задачи или сферы деятельности), которые можно использовать для усиления мотивации его деятельности на рабочем месте;

2) определить индивидуальные паттерны компетентности и ожиданий, которые препятствуют выполнению важных видов деятельности;

3) определить препятствия эффективной деятельности, связанные с внешней средой или внутриорганизацион-ным климатом,

4) подсказать способы, поднимающие ответственность руководителя за активную деятельность на его участке и за эффективное использование специальных знаний, творческих способностей и энтузиазма подчиненных;

5) помочь каждому заинтересованному сотруднику понять, как работает его организация и общество в целом и какова его роль в организации и обществе, а также сформировать у него представление о таких понятиях, как участие, передача полномочий, управление и ответственность.

В этой главе мы рассмотрим, чем могут быть полезны руководителям «Эдинбургские опросники» в их работе по созданию организационного климата, способствующего росту компетентности и мотивации профессиональной деятельности. В дополнение к этому мы покажем возможности «Эдинбургских опросников» для оценки способностей руководителей направлять энергию своих подчиненных в нужное русло и для планирования этапов выполнения этой деятельности.

Как мы уже говорили, мотивированное, компетентное поведение зависит не только от того, каковы убеждения и способности людей, как они понимают механизмы функционирования общества и организации, в которой работают, какова их собственная роль в этих институтах и что они думают о таких вещах как делегирование ответственности, участие и руководство. Компетентное поведение определяется также тем прессингом, который люди испытывают со стороны общества, а также разделяемым большинством представлением о том, как должна выполняться определенная работа и кто, с кем и по какому поводу должен контактировать. Руководителям, независимо от их личных представлений и убеждений, будет трудно выполнить стоящие перед ними задачи, если большинство сотрудников будет считать, что определенной категории людей не следует разговаривать с другими, вносить какие-то предложения или проявлять инициативу. Такого рода общие убеждения или мнения оказывают заметное влияние на то, что люди думают о работе, инато, получают ли они удовлетворение от своей деятельности. Этот общий для группы людей набор убеждений, мнений и способов восприятия можно определить как организационный климат.