Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Рис.1. График интенсивности установки на достижение в зависимости от организационного климата в классе (на материале пяти классов средней школы)

I. Учительская модель поведения, ориентированного на достижение.

П. Учительское поощрение и поддержка поведения учеников, ориентированного на достижение.

III. Подчеркивание учителем требования придерживаться стандартов.

IV. Обратная связь в процессе планирования и постановки задач учителем.

V. Учитель делегирует ответственность ученикам.

VI. Использование учителем модели «демократического руководства»

VII. Демонстрация сверстниками модели поведения, ориентированного на достижение.

VIII. Поощрение и поддержка сверстниками поведения учеников, ориентированного на достижение.

IX. Подчеркивание сверстниками требования придерживаться стандартов.

X. Подчеркивание сверстниками независимости и ответственности.

XI. Подчеркивание сверстниками стандартов ясности и четкой структуры.

XII. Структура задачи: поощрение инноваций и высокого качества.

XIII. Структура задачи: возможности для обратной связи.

XIV. Чувство удовлетворения.

Следует отметить, что школьные классы отчетливо различаются по тому, насколько доступна ученикам обратная связь с учителями и по тому, в какой степени учителя передают своим ученикам ответственность. С другой стороны, во всех классах существовала проблема, порождаемая необходимостью соответствовать ожиданиям сверстников.

Перечислим наиболее важные параметры организационного климата.

Возможность соприкоснуться с компонентами эффективного поведения и изучить персональные последствия такого поведения.

Если люди будут лишены возможности изучать последствия инновационного поведения, то они не смогут пережить чувство удовлетворения при завершении нового дела; они никогда не узнают, что тревога, вызванная новизной задания, рано или поздно проходит; они никогда не признают необходимость того, что нужно поменять направление поисков, если вновь полученная информация указывает на ошибочность предыдущих попыток; они никогда не узнают, что их страхи относительно непоправимых последствий тех или иных поступков были неоправданны; они никогда не научатся настраивать свои чувства и доверять им при решении задач; они никогда не узнают, как много существует различных способов восприятия ситуаций; они никогда не научатся получать поддержку других людей для достижения своих целей; они никогда не узнают, что могут достичь мастерства в выполнении заданий, казавшихся сначала чересчур трудными; они никогда не научатся брать на себя ответственность; они никогда не найдут эффективных стратегий в отношениях с окружающими; они никогда не отучатся узурпировать ответственность, которую можно было бы доверить окружающим; они никогда не узнают, как важно обращать внимание на социальные процессы, непосредственно не относящиеся к текущей работе, и разрабатывать пути эффективного влияния на эти процессы; они никогда не поймут того, что совсем не обязательно обладать полной уверенностью в результатах деятельности еще до ее начала; они никогда не научатся тому, что если хотят достичь цели, то чем скорее приступят к соответствующей деятельности, тем лучше – в противном случае изменяющиеся внешние обстоятельства могут сделать достижение цели невозможным.

Качество ролевой модели эффективного поведения, демонстрируемой руководителем.

Мы считаем, что способность руководителя моделировать эффективное поведение включает следующие компоненты: внешняя удовлетворенность своей работой; энергия, которую руководитель вкладывает в свою деятельность; гордость за свою работу; демонстрируемый им уровень планирования; стремление полностью использовать свои умения и способности; разносторонее предварительное планирование будущей деятельности с последующим анализом результатов своих действий, необходимым для углубления собственого понимания проблемы и нахождения самых эффективных способов ее решения; соответствие привлекаемых дополнительных ресурсов уровню значимости достигаемой цели; готовность анализировать препятствия и находить наиболее эффективные пути повышения собственной продуктивности, а также принимать необходимые меры для контроля над определяющими эти препятствия социальными силами; желание принимать ответственность за самостоятельные решения и иметь дело с последствиями этих решений; предоставление другим людям возможности заняться вместе с ним разрешением конфликтов, связанных с системой ценностей и приоритетов; предоставление другим людям возможности разделить его мысли и чувства в ситуациях, когда он принимает осмотрительные решения, следит за результатами своей деятельности и вносит необходимые поправки; уважение, оказываемое им другим людям; доверие к своим подчиненным, проявляющееся в позволении им заниматься тем, что у них хорошо получается; демонстрация своего желания заслужить доверие окружающих; подчеркивание собственных высоких стандартов; открытость и искренность его поведения; его интерес к новым идеям и инновациям; его настойчивость; его заинтересованность в получении информации о качестве своей работы.

Поддержка руководителем эффективного поведения своих подчиненных.

Поощряет ли руководитель сотрудников, которые стараются хорошо выполнять новые задания; насколько негативно реагирует он на тех, кто пробовал и ошибался, и в какой мере помогает он людям, которые стремятся к самостоятельности? Умеет ли он замечать то важное и полезное, что имеется в действиях других людей? Насколько он готов позволить людям делать то, что диктует им логика ситуации, а не то, что они должны, по его мнению, делать? И насколько он готов затем похвалить их за то ценное, что они сделали?

Как руководитель поощряет подчиненных за эффективное решение самостоятельно сформулированных ими задач.

Как руководитель поощряет мастерство, новаторство, творчество и критическое мышление, которые его сотрудники проявляют при решении самостоятельно сформулированных ими задач? Он может вознаградить их тем, что позволит им и в дальнейшем работать над их собственными задачами, а также вырабатывать и использовать свои собственные суждения; тем, что будет выдавать им премии или другие материальные знаки поощрения, или тем, что продемонстрирует одобрение (например, привлекая к поведению сотрудника внимание окружающих). Но еще лучше, если будут созданы такие ситуации, в которых эффективное и ориентированное на достижение поведение само по себе приносит награду. Полезно было бы также узнать, в какой мере руководитель варьирует награду в соответствии с ведущим мотивом конкретного подчиненного. Он может создавать ситуации, где вознаграждением за решение поставленной задачи служила бы теплая и доброжелательная реакция окружающих, и наоборот, теплота и поддержка коллектива сами по себе уже способны обеспечить человеку благоприятные условия для достижения.