Джон Равен - Компетентность в современном обществе

1. Помочь людям заново определить для себя те виды работы и жизненных ситуаций, в которых они могут найти личное удовлетворение;

2. Послужить основой для долгосрочного прогнозирования личностных и социальных последствий, связанных со стремлением людей к тем ценностям, которых они придерживаются в настоящее время, а также основой для выяснения и разрешения ценностных конфликтов, которые могут тормозить работу;

3. Послужить основой для планирования индивидуальных программ профессионального роста. В связи с этим данные опросников о последствиях, ожидаемых в случае, если люди предпримут действия, рассматриваемые как необходимые для них самих или для их организации, можно использовать как определенный опыт, нужный для развития необходимых способностей или для изменения имеющихся ожиданий. И наоборот, используя эти данные, можно переместить людей в такие ситуации, где им не придется отвечать за задачи, которые они считают для себя неподходящими.

В целях развития организации групповые данные можно использовать как основу для коллективного обсуждения долговременных последствий – как для отдельных людей, так и для группы в целом – групповых ценностей, восприятий и ожиданий. В частности, их можно использовать при анализе такой темы, как поддержка важных направлений деятельности (например, инноваций или эффективного управления). Такое же применение могут найти данные о приоритетах, способах восприятия и обстановке в организации, равно как и информация, собранная с использованием опросника «Ожидаемые последствия». Руководители могут использовать групповые данные для определения проблем, решать которые нужно на групповой основе, если это способствует повышению мотивации у работников. Членов коллектива можно ознакомить с полученными данными, чтобы растормозить, изменить и затем снова зафиксировать соответствующие установки, способы восприятия и ожидания. Эти данные можно использовать и как средство выявления препятствий (как внутренних, так и внешних по отношению к организации), стоящих на пути успешной работы, после чего руководители могут приступить к устранению этих препятствий.

Кроме того, в атмосфере открытости и доверия групповые данные можно также использовать для перехода к подотчетности руководителей на основе более адекватных критериев, чем те, что использовались в прошлом: с помощью этих данных можно обнаружить, могут ли руководители оживлять работу в своих отделах и высвобождать творческие способности, специальные знания, инициативу и энтузиазм своих подчиненных.

И, наконец, «Эдинбургским опросникам» можно найти еще одно применение. Если руководитель, собрав с помощью опросников данные о том, насколько важны для сотрудников перечисленные в них виды деятельности, заполнит теперь опросники таким образом, чтобы указать, насколько важно для любого человека, исполняющего свою работу, быть включенным в каждый из упомянутых видов деятельности, то обнаружившиеся расхождения между личными предпочтениями и требованиями роли могут оказаться чрезвычайно информативными.

Хотя в двух последних абзацах акцент сделан на использовании «Эдинбургских опросников», можно надеяться, что идеи, развитые в этой книге, найдут применение и независимо от этих опросников. Хочется надеяться, что данные идеи помогут руководителям и подчиненным задуматься о важнейших проблемах роста и развития организаций, которыми, к сожалению, пренебрегали в прошлом. Эти проблемы касаются не только руководителей, ибо критерии, по которым руководитель отчитывается как перед подчиненными, так и перед своим начальством, будут существенно влиять на эффективность его работы и на эффективность организации в целом. Работа руководителя в первую очередь должна быть направлена на высвобождение энергии и реализацию компетентности подчиненных, на то, чтобы они чувствовали себя – ив действительности были – сильными и способными, чтобы они занимались новаторской деятельностью и принимали меры, гарантирующие достижение значимых целей, чтобы они эффективно сотрудничали, выявляя затаенные опасения и препятствия и справляясь с ними, а также обретая контроль над внешними и внутренними социальными силами, сдерживающими развитие организации. Руководитель должен нести ответственность именно за эти виды деятельности, а не за то, что он не допускает ошибок или представляет на рассмотрение комитетов безупречные планы.

Теперь можно суммировать те особые приемы, посредством которых руководитель может использовать теорию мотивации, развитую в этой книге, для достижения своих собственных целей. Опять-таки читатели, которые не собираются использовать представленный здесь материал на практике, могут пропустить остаток главы.

В зависимости от своих целей и возможностей руководитель может:

1. Изменить существующие профессиональные задачи таким образом, чтобы они порождали широкий круг мотивов и удовлетворяли им. Такие изменения могут включать появление новых путей продвижения к важным для работников целям, возможности измерять свои успехи в выполнении таких задач, которые кажутся реалистичными и бросают вызов ценностям и предыдущим достижениям работника (и не входят в противоречие с деятельностью других людей в отношении менее значимых задач); возможности заниматься значимой и полезной деятельностью, выявляя препятствия на пути к повышению производительности труда и сосредоточиваясь на проблемных областях, а не на слепом стремлении к достижению формальных целей. Руководитель может также ориентироваться на выявление еще только формирующейся мотивации и энтузиазма, чем сейчас часто пренебрегают на многих рабочих местах. Для этого следует изменить структуру задач таким образом, чтобы люди, получающие удовлетворение от дружеского взаимодействия, могли работать совместно, чтобы люди, проявляющие интерес к аккумуляции социальной энергии, могли брать на себя ответственность за достижение группой ее общих целей, чтобы люди, которые получают удовлетворение от работы на публике, имели контакт с этой публикой, если она может повысить эффективность их труда. В целом имеются обширные возможности перестраивать задания так, чтобы выявлять и использовать широкий круг мотивационных диспозиций.

2. Изменить структуру существующих задач так, чтобы работа над ними способствовала развитию мотивации и личностных характеристик. В качестве примера можно привести такие изменения традиционных заданий, которые поощряли бы тех, кто участвует в планировании и постановке целей, и которые служили бы развитию навыков использования обратной связи, сообщающей об эффективности деятельности, а также привычки проверять и искать пути преодоления препятствий на пути повышения производительности и качества труда. Многие задания можно перестроить таким образом, чтобы занятые в них работники смогли легче направлять свои эмоции (как позитивные, так и негативные) непосредственно на работу. Можно надеяться, что такие изменения задач приведут к развитию необходимых видов компетентности, не говоря уже о том, что повысится качество выполнения этих задач.