Саад Шазли - Форсирование Суэцкого канала

Из опыта моей службы в качестве полевого командира я знал об отсутствии взаимопонимания между полевыми и штабными офицерами. Полевые офицеры считали штабных работников бюрократами, не имеющими представления о реальной боевой обстановке и стремившимися лишь подчеркнуть свою власть, издавая смехотворные приказы и наставления. Штабные офицеры считали, что полевые части слишком многого требуют, нерационально используют ресурсы, пренебрегают указаниями, особенно административными и техническими. Будучи начальником Генерального штаба, я все равно ощущал себя полевым командиром, но теперь я руководил и штабной работой тоже. Мне казалось очень важным сломить взаимное недоверие. Для этого я и использовал наши ежемесячные совещания с дружескими обедами. В их основу я мог положить только модель парламентской демократии. Решения принимались после свободного обсуждения проблем. Когда штабные офицеры, некоторые из которых не имели или имели очень мало опыта полевой службы, слушали других и высказывались сами, они начинали осознавать проблемы полевых командиров. В то же самое время полевые командиры впервые начинали понимать причины, по которым штабные офицеры вводили некоторые ограничения. Во время большинства совещаний находились разумные решения девяноста процентам проблем, которые мы обсуждали. Когда явно требовалось провести дополнительное изучение вопроса, создавалась совместная комиссия из штабных и полевых офицеров для его рассмотрения и доклада результатов на следующем совещании.

Я руководил ходом обсуждения и в редких случаях, когда это было необходимо, сам выносил решения. Такая система оправдала мои надежды. В то же самое время мне удалось наладить контакт с обеими цепочками командования — полевого и штабного. Но как дойти до тех уровней командования, которые все еще оставались между мной и рядовыми солдатами? Для этого я решил использовать директивы.

Все командиры в какой-то степени используют директивы, но я применил новый подход. Мои директивы издавались нерегулярно, и каждая из них появлялась в связи с конкретным случаем или для исправления конкретной ошибки. Но в них я старался идти дальше исправления ошибок, хоть и это очень важно. Я старался изложить в них новые идеи и новые понятия. Я тщательно подбирал каждое слово. В них я вкладывал все, что знал сам. Эти документы имели разные степени секретности: одни предназначались только для командиров бригад, другие — для командиров батальонов. Однако большинство распоряжений распространялись среди командиров рот с указанием довести их содержание до рядовых. Когда бы я ни посещал войска, я всегда опрашивал военнослужащих всех уровней, чтобы понять, знают ли они о соответствующих распоряжениях. Одним из счастливейших моментом моей карьеры был день 8 октября 1973 года, через два дня после переправы. Во время объезда Суэцкого фронта войска приветствовали меня и кричали: «Директива 41! Мы ее выполнили!». В Директиве 41 я указал, как наши пехотные части будут форсировать канал.

При помощи директив я обращался к командирам рот. Те в свою очередь должны были инструктировать своих солдат, осуществлять командование ими и контролировать их действия. Но в вооруженных силах численностью более одного миллиона человек насчитывается примерно 10000 командиров рот или равных им подразделений. У меня не было возможности обеспечить всеобщую эффективность их действий. Тогда я решил установить непосредственный контакт с унтер-офицерским составом и рядовыми.

С этой целью я писал листовки, или скорее миниброшюры карманного размера. До начала сражения я написал и разослал шесть таких брошюр. Их названия сами говорят об их сферах действия: «Руководство для солдат», «Руководство для водителей транспортных средств», «Руководство для постовых», «Военные традиции», «Руководство по выживанию в пустыне», «Наша вера в Аллаха и наш путь к победе». Первая и последняя были напечатаны тиражом 1,2 миллиона экземпляров, чтобы они достались каждому военнослужащему. Последняя брошюра была распространена в середине лета за три месяца до начала сражения, и, так как никто не знал о его сроке, я издал строгий приказ военнослужащим всегда носить ее с собой. (Когда позднее израильтяне находили эти брошюры у военнопленных, их зарубежные сионистские союзники пытались исказить мой текст, обвиняя меня в том, что я приказывал хладнокровно убивать военнопленных. Это ложь, как могла бы подтвердить любая независимая группа экспертов. Я никогда не мог отдать такой приказ. Он противоречил моим религиозным убеждениям и всем моим моральным принципам, как солдата. Убийство военнопленных было бы проявлением трусости. Я никогда не стал бы приказывать храбрецам действовать как трусы.)

Оглядываясь назад, я думаю, что две листовки, выпущенные после установления прекращения огня, мои седьмая и восьмая листовки, имеют значение для будущего. Листовка № 7, «Руководство для младших офицеров пехотных частей и частей механизированной пехоты» была выпущена 5 декабря 1973 года. Неделей позже, 11 декабря, за день до моего увольнения с должности, я переделал и утвердил для напечатания восьмую, «Руководство для младших офицеров бронетанковых частей». Поскольку это было одно из моих последних действия на официальном посту, я рад, что она не потеряла своего значения. В основе обеих листовок лежал опыт «октябрьской войны». К тому времени мы уже проанализировали свои неудачи. Мы также изучили неудачи противника, оценивая каждое тактическое решение израильтян как на основе наших столкновений с ними, так и на основе допросов военнопленных. Мы обнаружили, что большей частью израильские военнопленные охотно отвечали на вопросы. Очевидно, наше наступление развеяло многие их иллюзии, и они ощущали настоятельную потребность оправдаться перед нами. Это достаточно широко распространенный психологический феномен.

Я считаю, что мои седьмая и восьмая листовки очень важны по двум причинам. О первой я уже говорил, как о соображении, подтолкнувшем меня к ведению ограниченного наступления: надо было узнать, что такое война, и научиться воевать. «Октябрьская война» научила нас вести современные боевые действия. Мои листовки содержали ее уроки. Вторую причину я уже определил как коренную причину многих наших слабостей в бою: постоянное пренебрежение высших командиров обучением и повышением уровня профессиональной подготовки солдат. Также они пренебрегали обучением младших офицеров. Я часто встречал молодых лейтенантов или капитанов, даже сержантов, которые свободно рассуждали о тактике батальона или бригады, но становились в тупик, когда их спрашивали о ведения боя отрядом ли взводом. Это не их вина, это результат перекоса в их обучении. При условии их правильного использования эти две последних листовки могут послужить продолжению реформирования армии.