Дмитрий Леонов - История 658 зенитного ракетного полка особого назначения

Первым главным инженером СМУ был Петр Петрович Елинский, прибывший на МРТЗ из Ленинграда. До прихода в СМУ он уже прошел на заводе школу настройки аппаратуры. В состав СМУ входили производственные объекты, возглавляемые начальниками и функциональные подразделения: технический, плановый, транспортный отделы, бюро заработной платы, бухгалтерия и, естественно, первый отдел.

Первыми начальниками объектов были Н.Щукин, В.Напалков, А.Федотчев, С.Долгов. Перед ними стояла ответственная задача приемки всех строительных сооружений под монтаж технологического оборудования. Акт приемки подписывался начальником объекта, командиром войсковой части и строителями. Сложность заключалась в том, что, по режимным требованиям, перед началом монтажа аппаратуры все строительные работы завершались, и на объекте не должно было находиться ни одного строителя. Поначалу это вызывало немало трудностей, лишь позже был приобретен опыт приемки под монтаж, и каждый начальник объекта уже знал, на что следует обратить особое внимание и как вести себя с командиром части.

Случалось, доходило до курьезов. По чертежам все кабельные каналы должны были подвергаться так называемому железнению - затирке сухим цементом сырого бетона. И вот, на одном из объектов, где начальником был В.Борисов, командир части отказался подписывать акт приемки строительных работ из-за того, что в кабельных каналах не уложены... корыта из железа.

Молодым работникам начальник объекта казался довольно туманной фигурой. За бригадиром были ежедневное задание, контроль, спрос за упущения, премии. А начальник объекта вечно занимался непонятными делами: что-то согласовывал, выбивал, обеспечивал, утрясал, добывал, привозил... Казалось, работа - сама собой, а начальник, в общем-то, не очень и нужен. Но как только возникали сбои в поставках, смежники заваливали работу, а приемка "резала без ножа", тут все бежали к начальнику, уповая на его возможности и способности. И он все брал на себя.

По мере продвижения работника по иерархической лестнице покрывало таинственности над делами начальника объекта становилось прозрачнее. Становились ясны механизмы "утрясания", выбивания, согласования... Времени на непосредственное общение с людьми, знакомство с техникой и литературой становилось все меньше. Наконец, ставший начальником объекта, сам попадал в беличье колесо постоянных забот, больших и малых вопросов, в жесткие рамки ответственности за план и качество, за пьянки сотрудников на работе и дома, за обеспечение деталями и питанием, за путевки в детские сады и пионерлагерь, за общение с заказчиками и подрядчиками...

Вспоминает Почетный ветеран предприятия Г.Н.Карасев:

- Начальник объекта - величина. С него спрос за ход строительства, за поставки, монтаж, организацию работ. Он гордо восседает в кабине грузового автомобиля, под брезентовым чехлом или в КУНГе. Он единственный, кто имеет кабинет на объекте, где еле-еле помещаются канцелярский стол, стул, и "заветный" сейф со вспомогательными материалами типа С2Н5ОН. Начальник объекта подписывает табели, требования, наряды, отмечает командировочные удостоверения, в том числе, и смежникам.

Приезжаю на объект:

- Где начальник, и как его фамилия?

- Губа.

- Да нет, как фамилия ?

- Губа.

- А зовут ?

- Евгений Митрофанович.

Посылают на следующий объект:

- Поедешь к Бороде...

Приезжаю, вхожу в кабинет. В кабинете сидит начальник объекта и что-то пишет...

- Товарищ Борода, здравствуйте!

Поднимает голову:

- Между прочим, моя фамилия Степанов.

Вглядываюсь: лицо Степанова украшает небольшая бородка. И с Губой неловко вышло, и с "Бородой".

Принцип единоначалия отождествлялся с принципом единоответственности, но никак не с принципом единоправия: дурака выгнать невозможно, умного поощрить очень трудно. Какое тут единоправие? Одну кляузницу и бездельницу увольняли с предприятия три года. Всем участником этого "процесса" пришлось трижды пройти через... Верховный Суд СССР! Таковыми были зигзаги нашего трудового законодательства.

Во все времена начальник объекта ГПТП был главным лицом в организации работ, всей кооперации, во взаимодействии с заказчиками, в обеспечении поставок, режима, транспорта, жилья, питания... На удаленных объектах начальник был также папой, мамой, царем, богом и (вместе с командиром части) воинским командиром. Единственным его спасением было наличие надежного и верного заместителя и нескольких помощников. Личные контакты начальника объекта со строителями, смежниками, подрядчиками, заказчиками, подчиненными держались на грани между "нужно" и "можно".

Искусство организатора сложного комплексного процесса производства заключается в умении балансировать на канате целесообразности над бездной нарушений, работать в манере Игоря Кио, доставая дефицит из пустого кармана и показывая незавершенное производство в качестве системы, прошедшей госиспытания, обольщать и веселить членов комиссий в манере Олега Попова и организовывать "послезаседательные" банкеты для сглаживания противоречий.

Начальник объекта - это фигура номер один во всей истории становления и развития ГПТП, хотя, выдвигая на первое место победителей ныне отмененного соцсоревнования и лучших по профессии, он сам часто оставался в тени. По определению, начальник объекта должен уметь называть черное белым и наоборот, сдавать в эксплуатацию устройство, когда шкафы еще только распаковывают, и лезть с актом о завершении работ в окно сразу после того, как его спустили с лестницы.

В 1953 году СМУ вело всего одну тему - С-25. Но объем и сложность работ привели к реорганизации, в ходе которой были созданы четыре производственных района по региональному принципу. Первыми начальниками производственных районов были Н.Сысоев, В.Иванов, Д.Рогов, Н.Джаксон. Были также созданы отдел испытаний, производственно-диспетчерский отдел, расчетный отдел для обработки результатов летных испытаний и отдел измерительной аппаратуры.

Отдел испытаний должен был обслуживать всю контрольно-записывающую аппаратуру (КЗА), на которой фиксировались результаты проверки точностных характеристик станции Б-200, полученных во время проведения летных испытаний по самолету - так называемых облетов. Облеты проводились практически ежедневно, каждый из них длился несколько часов, результаты испытаний надо было получить не позже следующего утра. Срывы работ по вине отделов были недопустимы, ответственность на их руководителей возлагалась очень большая. Многие специалисты стали впоследствии классными настройщиками основной аппаратуры, начальниками бюро и отделов.

К концу 1953 года в отделе испытаний работало более 150 человек, в расчетном отделе - более 100 человек, в отделе измерительной техники - около 100 человек.