Максим Божко - «Слепая зона» правового конфликта: о чем не знают те, кто хочет ыиграть суд

Представьте себе кран с присоединенным к нему длинным шлангом. Мы включаем воду и смотрим на свободный конец шланга, но ничего не наблюдаем. Открываем кран еще больше — и снова безрезультатно. Продолжаем его крутить. Наконец из шланга начинает литься вода, и поток ее с течением времени только усиливается, даже если с ее появлением сразу закрыть кран. Вода будет течь ровно столько времени, сколько был открыт кран с присоединенным к нему шлангом: он «помнит» о том, что мы делали раньше.

В метафоре вращения крана с длинным шлангом отражены все процессуальные (и иные) шаги, которые мы совершаем для достижения победы. А вода — это тот материальный результат, которого мы так хотим достичь.

Таким образом, у каждого мгновенья и правда свой резон: временами все случается быстро и в нашу пользу, а иногда не происходит ничего, как бы мы ни старались. И дело здесь не только в везении или его отсутствии. Причины также в стабильности системы, которую мы намереваемся изменить. Сложившиеся отношения принадлежности имущества, организационной подчиненности и прочего могут быть поразительно устойчивыми и сильно сопротивляться переменам. Попытки резких изменений часто приводят к тому, что система просто разваливается на части (примеров того, как в результате конфликта имущественный актив не доставался ни одной из сторон, бизнес останавливался и проигравшими оказывались обе стороны, достаточно много).

Поэтому в ходе работы по делу нам, кроме всего прочего, следует действовать, исходя из целесообразности и понимания того, какого результата мы можем достигнуть сейчас. В случае доступности быстрого результата следует форсировать его достижение и получить судебный акт или промежуточное доказательство (ответ на запрос, заключение эксперта, иной документ) в свою пользу. Если же наше движение к цели остановилось, как будто столкнувшись с невидимой преградой, то иногда есть смысл взять паузу либо переформатировать работу, фиксируя тот результат, который доступен нам сейчас. А для этого уже необходимо иметь опыт внимательного наблюдения за происходящим и чуткого реагирования, а также не бояться менять свои планы, о чем мы поговорим в последней главе нашей книги.

Бывает и так, что мы сумели быстро захватить высоту и теперь наша задача — просто удерживать позиции, дожидаясь полного истощения соперника или того времени, когда победа станет ему уже не нужна.

Муж и жена в браке 30 лет, у них есть соглашение о разделе имущества, в котором расписаны доли каждого. Квартира, в которой по факту проживает только жена, также разделена между супругами поровну. В какой-то момент муж решил продать свою половину квартиры и предоставил жене право выкупить у него его часть. Та согласилась, но деньги отдавать не спешила. Вместо этого она обратилась в суд с иском о разделе квартиры и определении в ней долей супругов, а суд в качестве обеспечительной меры наложил на недвижимость арест. Уверения мужа в том, что он совсем не против разделить квартиру на две равные части, как прописано в договоре, не убедили суд снять арест, а значит, покупка-продажа квартиры целиком или частями стала невозможна до конца разбирательства.

Длится процесс уже несколько месяцев. При этом цель супруги находится явно за пределами права: этот спор не может быть ею выигран. Откровенно говоря, тут и спора-то нет. Но она, очевидно, хочет выиграть время, стремясь к какой-то иной цели.

Для иллюстрации применения тактики затягивания в более масштабных сражениях, нежели семейный конфликт, воспользуемся описанием оборонительных боев генерала Панфилова в повести А. Бека «Волоколамское шоссе».

Не имея возможности остановить немецкие войска, численность которых в разы превышала его собственные, генерал Панфилов в боях на Волоколамском шоссе применил следующую тактику: немного отступая, солдаты окапывались и, пока хватало сил, максимально вредили врагу на данном конкретном рубеже, после чего вновь чуть-чуть отходили, опять окапывались и снова оборонялись, пока могли. Так расстояние, которое противник рассчитывал пройти за сутки-двое, ему пришлось преодолевать месяцами, теряя по дороге людей и растрачивая боеприпасы, не говоря уже о силах — физических и психических.

Так и в правовых конфликтах: ощущая свою слабость или не будучи уверенным в своей правоте, «врага» можно взять измором — затянуть дело настолько, что его исход будет уже не важен, или ждать, пока оппонент выдохнется в своих попытках «поторопить» дело, и нанести решающий удар.

Классикой корпоративных конфликтов уже стал пример перехвата и удержания корпоративного управления с тяжелейшими попытками потерпевшей стороны восстановить свои права в судах.

«Веди войну на территории неприятеля», — завещал К. Клаузевиц, имея в виду, что воевать надо за чужой счет. Разрушая вражеские селения и сохраняя нетронутыми свои, на территории неприятеля можно получать достаточно пропитания и боеприпасов для продолжения войны, что значительно экономит собственные ресурсы и полностью истощает врага.

Распространяя идею Клаузевица на правовой конфликт, следует заключить, что преимущество — у того, кто обладает активом бизнеса либо вправе им распоряжаться. Актив можно сдать в аренду, от действующего бизнеса можно получать деньги, торговую выручку можно направлять на финансирование юристов — в то время как у неприятеля всех этих возможностей нет, а значит, ему приходится туго. Довольно часто суть всего конфликта сводится лишь к тому, чтобы «захватить и удержать».

Опишем упрощенную маловероятную ситуацию (в реальности все выглядит не так зрелищно и осуществить описываемые процедуры не так легко), которая станет яркой иллюстрацией преимуществ ведения корпоративной войны за счет противника.

Предположим, мы имеем незаконно назначенного генерального директора в обществе, где являемся участником. Даже если у нас 50 % доли в уставном капитале и более, это все равно может случиться. Смена директора обеспечивает доступ к счетам компании, дает возможность вести бизнес и получать прибыль от него. В силу этого наши позиции будут отныне уязвимы (мы ведь прекрасно помним слова Наполеона: «Для того чтобы выиграть войну, необходимо иметь три вещи: во-первых, деньги, во-вторых, больше денег, в-третьих, еще больше денег»).

Допустив «врага» на свою территорию (предоставив ему юридическую возможность контролировать актив) и не имея возможности быстро и решительно выгнать его оттуда (потому что атака требует в разы больше ресурсов, чем оборона, и мы рискуем вообще утратить всякие силы и средства к продолжению войны), мы оказываемся в положении догоняющего. Мы начинаем оспаривать решение о назначении директора, а тем временем «лжедиректор» созывает новое собрание и проводит повторную смену руководства. Мы оспариваем и ее, а тем временем актив бизнеса уже сдан в аренду на 20 лет. Мы начинаем оспаривать сделку аренды, а в этот момент оказывается, что наша компания уже должна кому-то денег и ей грозит иск о банкротстве. Мы пытаемся оспаривать сделки, лежащие в основе кредиторской задолженности, но и это бесполезно: наша компания реорганизуется, сливаясь с другой, у которой задолженность в три раза больше. Мы обращаемся с иском об оспаривании реорганизации… но нам уже не успеть .