Авинаш Диксит - Стратегические игры

Система стимулирования усилий менеджера проекта, о которой шла речь в разделе 5.А, представляла собой компромисс между созданием для него более мощного стимула к повышению усилий и требованием взять на себя больше риска ответственности за обеспечение прибыли компании. Этот компромисс очень важен на практике, но его необходимо рассматривать в сочетании с другими элементами взаимоотношений компании и работника, большинство из которых связаны со многими аспектами протекающих в компании процессов. Качество и количество усилий не просто вопрос хорошего или плохого отношения к работе, а полученные результаты — не просто вопрос успеха или неудачи; в каждом из этих случаев присутствует широкий диапазон возможностей, а такие элементы, как время работы и прибыль, могут непрерывно меняться. В компании работает много сотрудников, и общий итог ее деятельности зависит от их действий. У большинства компаний широкий ассортимент продукции, а каждый работник выполняет много разных задач. Кроме того, взаимодействие между организацией и ее сотрудниками долгосрочное, а не на время одного проекта или короткого периода. Соответственно, все эти элементы требуют более сложных систем стимулирования. В данном разделе мы кратко проанализируем некоторые из них и предоставим ссылки на большое количество источников для более глубокого изучения данной темы [248]. В основе систем стимулирования лежат сложные математические расчеты, поэтому мы просто объясним их на интуитивном уровне, а строгий формальный анализ оставим для более углубленных курсов.

Может ли оптимальная система стимулирования усилий менеджера всегда определяться базовой заработной платой и участием в прибылях? Нет. При наличии трех возможных исходов (провал проекта, умеренный успех и большой успех) выраженная в процентах премия за переход от провала к умеренному успеху может не совпадать с премией за переход от умеренного к большому успеху. Следовательно, оптимальная система стимулирования может быть нелинейной.

Давайте немного изменим пример с надзором за выполнением проекта из раздела 5.А, включив в него три возможных исхода: прибыль за вычетом материальных затрат и затрат на оплату труда 0 долларов, 500 000 долларов и 1 миллион долларов. Предположим также, что высокий уровень усилий по контролю за выполнением проекта обеспечивает вероятность успеха 1/6, 1/3 и 1/2 по трем возможным исходам в том же порядке. Низкий уровень усилий по надзору обеспечивает обратную последовательность вероятностей успеха — 1/2, 1/3 и 1/6 соответственно. Тогда несколько более сложные вычисления (которые мы оставляем в качестве дополнительного упражнения) показывают, что оптимальная оплата труда менеджера проекта равна 30 625 долларов в случае неудачи проекта, 160 000 долларов при умеренном успехе и 225 625 долларов при наилучшем исходе. Если в этой системе оплаты представить сумму 30 625 долларов как базовую заработную плату, то премия за успешное выполнение проекта составит 129 375 долларов за обеспечение прибыли 500 000 долларов и 195 000 за обеспечение прибыли 1 миллион долларов. Премия представляет собой долю в прибыли в размере 26 % за первый уровень успеха и всего 13 % за второй уровень.

На практике используются особые формы нелинейных систем стимулирования. Самая распространенная подразумевает выплату заранее оговоренной фиксированной премии в случае достижения определенного уровня эффективности или нормы выработки. Когда целесообразно применять такую систему?

Схема выплаты премии за выполнение нормы выработки представляет собой мощный стимул, если эта норма установлена на таком уровне, что повышение усилий работника существенно увеличивает вероятность ее выполнения. В качестве иллюстрации рассмотрим пример, когда компания хочет, чтобы каждый агент по продажам обеспечивал объем продаж в размере 1 миллион долларов, и готова платить за это до 100 000 долларов. Если компания выплачивает агенту по продажам фиксированные комиссионные в размере 10 %, его дополнительные усилия по увеличению объема продаж с 900 000 долларов до 1 миллиона долларов принесут ему 10 000 долларов. Но если компания предложит агенту по продажам заработную плату 60 000 долларов и премию 40 000 долларов за выполнение нормы продаж в размере 1 миллион долларов, то дополнительные усилия агента на последнем этапе позволят ему выполнить норму и заработать еще 40 000 долларов. Таким образом, установление нормы продаж предоставляет торговцу гораздо более сильный стимул приложить дополнительные усилия.

Однако такая система стимулирования не лишена недостатков. Норму выработки необходимо определить достаточно точно. Предположим, компания допускает ошибку в расчетах и устанавливает норму продаж на уровне 1,2 миллиона долларов, при этом агент по продажам понимает, что вероятность ее выполнения крайне мала, даже если он приложит сверхчеловеческие усилия. В итоге он просто откажется от дальнейших попыток, не станет напрягаться и обеспечит объем продаж даже меньше 1 миллиона долларов. Более того, чистая система стимулирования «норма — премия» не дает ему никаких стимулов превысить уровень в 1 миллион долларов. И наконец, норма рассчитана на определенный период, как правило, календарный год, а это порождает еще более порочные системы стимулирования. Агент по продажам, которому просто не везет в течение первых нескольких месяцев, придет к выводу, что у него уже нет шанса выполнить годовую норму, поэтому он может расслабиться и не прилагать особых усилий до конца года. В свою очередь агент, которому сопутствует удача, уже в июле выполнит норму продаж, и у него тоже не будет стимула усердствовать до конца года, так что он может даже попытаться манипулировать такой системой стимулирования, договорившись с некоторыми клиентами отложить выполнение их заказов до следующего года, чтобы повысить свои шансы на выполнение нормы продаж в следующем году. Линейная система стимулирования наподобие описанной выше системы с участием в прибылях менее подвержена таким манипуляциям.

Поэтому компании обычно используют сочетание нормы выработки и более дифференцированной, состоящей из отдельных фрагментов, линейной системы оплаты. Например, агент по продажам может получать базовую заработную плату, низкие комиссионные за объем продаж от 500 000 до 1 миллиона долларов, более высокую ставку комиссионного вознаграждения за объем продаж от 1 до 2 миллионов долларов и т. д.

Управляющие взаимных фондов часто получают вознаграждение за высокую эффективность на протяжении календарного года. Оно выплачивается за счет компании в виде премий, а также за счет инвесторов, вкладывающих деньги в соответствующий фонд. Если эти схемы вознаграждения нелинейные, управляющие реагируют изменением профиля риска инвестиционного портфеля своего фонда. В приложении к главе 8мы видели, что человек с вогнутой функцией полезности не расположен к риску, а человек с выпуклой функцией полезности склонен рисковать. Подобно тому как любители риска предпочитают рискованные ситуации безопасным, управляющий, столкнувшийся с выпуклой функцией полезности, повысит уровень риска инвестиционного портфеля своего фонда.