Авинаш Диксит - Стратегические игры

Если проблема деструктивного влияния некоторых стимулов на другие задачи становится слишком серьезной, могут понадобиться другие системы вознаграждения за выполнение задач. В таком случае может быть использован более целостный, хотя и более субъективный критерий эффективности работы, такой как общая оценка со стороны руководителя: работники могут направить свои усилия на те виды деятельности, которые одобрил босс!

Как правило, трудовые отношения поддерживаются на протяжении длительного времени, что позволяет компаниям создавать системы стимулирования, основанные на концепции отложенного вознаграждения, то есть эффективность вашей работы вознаграждается впоследствии. Компании регулярно используют продвижение по службе, оплату по стажу и прочие формы отсроченного вознаграждения. По сути, труд работников на начальных этапах карьеры компания оплачивает по заниженной ставке, а затем ставка поднимается. Перспектива будущего вознаграждения мотивирует более молодых работников прилагать больше усилий к выполнению своих обязанностей, а также побуждает их оставаться в компании, что снижает текучесть кадров. Безусловно, у компании может возникнуть соблазн отказаться от своего неявного обещания о более высокой оплате в последующие годы, поэтому эффективность таких систем зависит от их достоверности. Чаще всего они наиболее действенны в компаниях, имеющих долгую историю стабильности и известных хорошим отношением к работникам старшего возраста.

Еще один способ обеспечить мотивацию работников посредством перспективы будущего вознаграждения — использование так называемой эффективной заработной платы. Компания платит работнику заработную плату, превышающую общепринятый уровень, а разница между двумя ставками представляет собой излишек, или экономическую ренту работника. Работник получает ее при условии добросовестного выполнения обязанностей, но если он начнет филонить, это может быть обнаружено и его уволят. В итоге ему придется вернуться на общий рынок труда, где он сможет получать только общепринятую заработную плату.

Компания сталкивается с задачей разработки механизма при попытке определить приемлемый уровень эффективной заработной платы. Предположим, общепринятая ставка заработной платы составляет w 0, а эффективная заработная плата компании равна w > w 0. Пусть денежный эквивалент субъективных издержек в связи с приложением надлежащих усилий равен e . На протяжении каждого периода оплаты работник может выбирать, насколько интенсивно трудиться. Если он решит не прилагать особых усилий, это позволит ему сэкономить e , однако с вероятностью p такое увиливание от работы будет обнаружено. Тогда работник потеряет излишек ( w — w 0) начиная со следующего периода оплаты, и это будет продолжаться неопределенное время. Пусть r — процентная ставка между двумя периодами. Если работник уклоняется от работы сегодня, ожидаемая приведенная стоимость его убытков за следующий период составит p ( w — w 0)/(1 + r) . Кроме того, работник будет терять w — w 0с вероятностью p на протяжении всех последующих периодов оплаты. Вычисления, аналогичные сделанным для повторяющихся игр в главе 10и в приложении к ней, показывают, что общая ожидаемая приведенная стоимость будущих убытков работника равна

Для того чтобы у работника не возникало желания уклоняться от выполнения своих обязанностей, компании необходимо сделать так, чтобы его ожидаемый убыток был не меньше прямой выгоды от увиливания от работы, e . Следовательно, компания должна платить работнику эффективную заработную плату, удовлетворяющую следующему условию:

Следовательно, при минимальной эффективной заработной плате это выражение превращается в равенство. Чем точнее компания сумеет определить факт уклонения от работы (то есть чем выше значение p ), тем меньше может быть превышение эффективной заработной платы над общепринятой ставкой.

Кроме того, повторяющееся взаимодействие позволяет компании разработать и более эффективную систему стимулирования. Как мы уже говорили, результаты труда работника за любой отдельно взятый период представляют собой сочетание приложенных им усилий и элемента случайности. Однако если эти результаты оставляют желать лучшего год за годом, работник не может постоянно списывать это на счет невезения. Стало быть, согласно закону больших чисел, средний результат за длительный период можно использовать в качестве более точного показателя среднего уровня прилагаемых работником усилий и исходя из этого вознаградить работника или наказать.

Изучение процесса разработки механизмов можно кратко описать как анализ ситуации «как иметь дело с тем, кто знает больше вас». Такие ситуации возникают во множестве контекстов, как правило, в ходе взаимодействия между более информированным игроком, то есть агентом , и менее информированным, то есть принципалом, который стремится разработать механизм, позволяющий ему привести стимулы агента в соответствие со своей целью.

Существует два типа проблем, связанных с разработкой механизмов. Первый касается раскрытия информации, когда принципал создает систему скрининга информации, имеющейся в распоряжении агента. Второй относится к моральному риску, когда принципал создает систему, позволяющую добиться от агента оптимального уровня наблюдаемых действий. В обоих случаях принципал пытается максимизировать свою целевую функцию с учетом таких ограничений агента, как ограничение совместимости стимулов и ограничение участия.

Компании используют механизмы раскрытия информации при создании систем ценообразования, позволяющих разделить клиентов на типы по их готовности платить за продукцию компании. Контракты на закупки также помогают разделить проекты (или подрядчиков) на типы в соответствии с уровнем затрат. На реальных рынках можно найти конкретные примеры как ценовой дискриминации, так и скрининга посредством закупочных контрактов.

При наличии морального риска работодатели должны составлять контракты таким образом, чтобы побуждать работников к приложению оптимальных усилий. Аналогичным образом страховые компании составляют полисы страхования, стимулирующие клиентов принимать меры по предотвращению страховых случаев. В некоторых простых ситуациях в качестве оптимальных контрактов могут выступать линейные схемы, тогда как при более сложном взаимодействии часто выгоднее нелинейные схемы. Системы стимулирования, предназначенные для членов команд или рассчитанные на длительное взаимодействие, как правило, сложнее, чем разработанные для более простых ситуаций.