Анатолий Левенчук - Системное мышление

Условно можно разделить стейкхолдеров на внешнихи внутреннихпо отношению к проекту. Внутренние стейкхолдеры – это команда проекта(инженеры, менеджеры, маркетологи и т.п.), а внешние стейкхолдеры – это все остальные, которые в команду проекта не входят, но на которых влияет или которые влияют на проект (пользователи, инвесторы, подрядчики и т.п.).

Хороший анализ видов внешних стейкхолдеров при крупных продажах (например, инженерного оборудования – в отличие от розничной продажи игрушечной машинки) дан в книге Нила Рэкхема «Стратегия работы с клиентами в больших продажах» 74 74 http://www.koob.ru/rekhem_nick/strategiya_raboti_s_klientami_v_bolshih_prodazhah . В этой книге говорится, что в крупной организации за простым словом «клиент» могут скрываться самые разные стейкхолдеры – и со всеми ними нужно работать по-разному. Так что «нашими клиентами являются поликлиники» говорить можно только в самых общих стартапных презентациях. В реальной жизни внутри этой поликлиники обнаруживается много разных стейкхолдеров – и врач, и медсестра, и менеджер, и айтишник, и лаборант, и пациент, и невидимый обычно инвестор-владелец. Когда вы говорили «нашими клиентами являются поликлиники», то кого из них вы имели в виду? Для каждого из них нужно уметь отвечать на разные вопросы, подавать материал на разном уровне детальности, хвалить систему за разное, по-разному отстраиваться от конкурентов, вести переговоры на разных стадиях продажи.

Часто внешние стейкхолдеры недоступны (например, у вас 10 тысяч пользователей коробочного софта, как стейкхолдеры они неразличимы. Ну, пока программа ещё не написана и ей не пользуются, то и пользователей нет). В таких случаях этих внешних стейкхолдеров поручают представлять членам команды. Поначалу для этого использовался метод персон, где моделировались не стейкхолдеры, а исполнители стейкхолдерских ролей, персонажи/персоны (persona) 75 75 Метод был описан в книге Алан Купера «Психбольница в руках пациентов» в 1999 году, http://www.koob.ru/cooper_a/psih_v_rukah_pacientov . В этом методе предлагалось составить типовой портрет пользователя продукта, и кто-то из команды должен был играть его или её роль, как в театре. Например, «мать-одиночка, 32 лет, живущая на окраине небольшого городка, пользующаяся своим планшетом для ведения домашних финансов». Но в последние годы прошла волна критики такого моделирования, ибо фокус его был направлен не на собственно стейкхолдерский, функциональный анализ отношения к деятельности, а на вторичные характеристики исполнителя стейкхолдерской роли, которые слабо связаны с сутью дела. Это примерно как мы советовали бы представить Принца Гамлета, предлагая точнее описать его вес, рост, пищевые привычки, предпочтения в одежде и надеясь при этом, что это даст нам более точный ответ о его деятельностных предпочтениях в моменты, когда он задаёт свой стейкхолдерский вопрос «быть или не быть?». Понятно, что это психологически удобно (и это крайне важно, чтобы исполнители стейкхолдерских ролей в команде разрабатывали систему не как удобную «для себя», а как удобную «для других»), но содержательно это тупик.

Все современные методы представления стейкхолдеров в проекте пытаются как поднять точность содержательного моделирования мышления стейкхолдера в области его интересов, так и поднять психологическую достоверность этого представления в команде – для этого в команду приглашают различных экспертов, устраивают фокус-группы, члены команды сами пробуют набрать необходимый опыт. Обычно методы представления стейкхолдеров обсуждают в инженерии требований. В любом случае, недостающего стейкхолдера всегда нужно как-то представлять в проекте, иначе успешность системы будет под вопросом.

Если кому-то сложно представить абстрактного «Принца Гамлета», то представляйте хотя бы персону: придумайте типичного исполнителя этой роли. В любом случае, избегайте считать, что все стейкхолдеры похожи на вас. Нет, стейкхолдеры все уникальны и похожи на них самих – у них обычно большой опыт игры в соответствующей роли, и они имеют для выполнения своей роли больше времени, чем вы. А о вас можно сказать то же самое: вы в ваших стейкхолдерских ролях будете иметь больше времени для их выполнения и у вас больше опыта их отыгрывания, чем у исполнителей других стейкхолдерских ролей. Если это не так, и в вашем проекте «пироги печёт сапожник, сапоги тачает пирожник», то проект ваш в опасности.

Чтобы было понятно, кто распоряжается ресурсами организации (помещениями, оборудованием и в особенности трудом других людей), в организациях вводится структура ответственности: одни люди являются начальниками для других. Организация(organization) и определяется как организованная (то есть с понятными полномочиями и ответственностями по распоряжению трудом и капиталом) группа людей с находящимися в их распоряжении зданиями, сооружениями, оборудованием, расходными материалами, сырьём, денежными средствами и т. п.

В связи с этим в организациях вводятся организационные места(должности), структура которых определяет не стейкхолдерскую структуру, а структуру ответственностей и подчинения. В театре это актёры, «ответственные за игру». Сначала Василия Пупкина принимают на должность актёра, а уже потом назначают на роль Принца Гамлета в дневных спектаклях.

Но должности («актёры») не стейкхолдеры, по должности нельзя обычно понять, что делают люди на этой должности, хотя называться должности могут очень похоже на стейкхолдерские позиции. Должность «программиста» может оказаться замещаемой Богданом, который занимает стейкхолдерскую позицию технического писателя, совершенствуется в этом и считает, что написание программ для него уже неинтересно, и что он никогда больше уже не будет программистом.

Особенно часто путают стейкхолдеров и организационные места при взгляде на начальников – потому как возможности начальников по распоряжению ресурсами очень важны. Начальников по отношению к стейкхолдерам нужно рассматривать как карточных «джокеров» 76 76 https://ru.wikipedia.org/wiki/Джокер , которые могут стать любой картой по желанию игрока. Начальник пытается заместить собой тех стейкхолдеров, которых он считает недостаточно представленными в проекте, или пытается выяснить ситуацию, чтобы поручить решение каких-то вопросов тем стейкхолдерам, которые в команде есть, но исполнители этих стейкхолдерских ролей не знают о том, что нужно решать какие-то проблемы, или даже просто не хотят заниматься лишней работой (тогда начальник решает проблему лидерства). В любом случае, за речью начальников нужно следить особо внимательно: их стейкхолдерские интересы обычно не определены, не предъявлены, и они их регулярно меняют в ходе разговора. Первые пять минут какой-нибудь «начальник цеха» будет как стейкхолдер менеджером, потом пару минут инженером, потом до конца разговора оператором станка с ЧПУ. Директор театра в пьесах не играет, а если и играет, то нельзя сказать по его должности, какую роль – вмешаться он может в исполнение любой роли, в любой момент. Директор театра – не Принц Гамлет, это просто должность в штатном расписании, и даже не актёрская.