Антонио Менегетти - Практикум лидера

Функциональная организационная структура

Если предприятие расширяется, простая структура уже не эффективна, поскольку необходимы более формальные разграничения обязанностей, прав и ответственности. Процесс делится на части с конкретными функциями, которые передаются для выполнения людям с соответствующими компетенциями. Эта передача функций реализуется через делегирование. Под «функцией» в данном случае подразумевается непосредственная должность.

Функциональная структура имеет четкую, ярко выраженную вертикальную иерархию, а количество линий продукта и каналов сбыта ограничено. Иерархия необходима для обеспечения управления крупным капиталом и большим количеством людей.

В данной структуре должности и функции жестко регламентированы правилами и процедурами, предвосхищающими координацию работ. Вся деятельность должна быть предсказуемой, мотивация сотрудников не так важна, они ограничиваются выполнением своих определенных заранее функций. В этом случае децентрализация и делегирование осуществляются и регламентируются бюрократическим способом. С психологической точки зрения, следуя заданным правилам, человек лишается ответственности и, как следствие, интереса к тому, что делает. Связь «замысел – действие» полностью запрограммирована, поэтому креативный процесс не получает развития. Признание заслуг сотрудника связано с продолжительностью работы в данной структуре (вплоть до пенсионного возраста) при минимальной инициативе, сведенной к профсоюзной деятельности.

Рис. 3. Функциональная структура

Этот вид структуры достаточно медленно реагирует на непредвиденные обстоятельства, поскольку решение принимается на высших иерархических уровнях, и когда информация достигает этих уровней, проблема часто уже приобретает такие масштабы, которыми сложно управлять. Особенно сложно выявить реальную причину проблем, связанных с личными отношениями, потому что они легко маскируются благодаря установленному координированию работ. И даже если удается обнаружить человека, который вызывает проблему, то применить к нему какие-либо санкции более сложно, чем в других структурах, поскольку субъект защищен множеством законов и правил, на которые он может опереться, чтобы не быть уволенным.

Жесткое деление и регламентация функций ограничивают структурную гибкость организационного аппарата. Поэтому человек, работающий на предприятии с функциональной структурой, специализируется только на выполнении определенной функции, вследствие чего недостаточное развитие получает межфункциональная профессиональная подготовка.

Но самым значительным ограничением является неспособность противостоять нестабильности, подвижности рынка, который требует – особенно сегодня – большой гибкости.

Проектная структура

Некоторые недостатки вышеупомянутых структур учтены при создании проектной структуры. Новым горизонтом в организации предприятий явилось разделение рабочего процесса на отдельные проекты (включающие более или менее целостный блок задач). Проект – это «совокупность временных действий, направленных на реализацию единого продукта/услуги». Управляемая согласованным образом группа проектов составляет Программу.

При управлении проектами различные функции (например выпуск нового продукта, установка новой информационной системы или работа с определенным потребительским сегментом) трансформируются в цели и принимаются «командой проекта» как задание. Команда формируется из специалистов с различными техническими компетенциями и разных иерархических уровней. Таким образом, в проектной структуре создаются межфункциональные группы для управления временной, неповторяющейся деятельностью. Команда автономно находит решение, как достичь цели, оценивает возможные затраты, вырабатывает ряд необходимых действий, составляет план, отражающий затраты и сроки, и, получая утверждение со стороны управляющего комитета (Steering Committee), исполняет полномочия. Под каждый проект отводятся отдельные ресурсы, и это исключает возможность конфликтов при разделе общих ресурсов, что типично для описанных ранее структур.

Внутри команды определяется лидер проекта (Project Leader), руководитель проекта, то есть тот, кто получает необходимые полномочия для координации действий рабочей команды. Обладая властью, он должен «вести» к цели и наделен не функциональной, а оперативной ответственностью по отношению к другим членам группы. Это означает, что он не может заставлять, приказывать, но должен использовать рычаги убеждения и делегирования.

Один человек может участвовать в нескольких проектах одновременно, и в одном быть членом команды, а в другом – лидером. Организация в виде проектов предусматривает структуру предприятия с минимальным количеством уровней и максимальной пластичностью – функциональной, оперативной, логистической.

Рис. 4. Проектная структура

Каждая группа находится под управлением единственного руководителя, перед которым она отчитывается. Таким образом, члены команды не взаимодействуют с генеральным руководством.

Междисциплинарность участников команды обеспечивает лучшее понимание различных проблем бизнеса. Менеджерские качества участников команды (предприимчивость и оперативность) развиваются через автономию технического и экономического управления. Мотивация повышается за счет знания цели и за счет участия в планировании реализации проекта. Организация, которая успешно применила эти компетенции, может быстро и гибко отвечать на ситуации, постоянно предлагаемые рынком как вызов, потому что она высвободила интуицию людей из оков процессов, открыв ее потребностям рынка и клиентов. Такое предприятие словно состоит из ряда маленьких фирм, которые последовательно способствуют достижению общей цели.

Преимущества управления проектами

1) Ограничение рисков.

2) Ограничение затрат в связи со снижением громоздкости деятельности техноструктуры и сокращением ресурсов, которые отпускаются на ее обеспечение.

3) Оптимизация сроков реализации продукта, их изменение с учетом модификаций продукта и своевременности, диктуемой постоянно развивающимся рынком.

4) Открытая, гибкая, конкурентоспособная система и удовлетворение клиента (customer satisfaction). Данный вид управления ориентирован на клиента, поскольку самым важным является производство ценностей (для клиента). В действительности, клиент сегодня способен заставить считаться с собственными потребностями и качественными целями, поскольку возросла его способность вести переговоры.