Джеймс Скотт - Анархия? Нет, но да!

И историей с окнами в дореволюционной Франции такие методы не ограничиваются. На самом деле, похожие методы оценки и контроля качества стали господствовать в сфере образования по всему миру. В Соединенных Штатах единый тест стал олицетворять метод количественного измерения, позволяющий объективно определить достаточные для получения высшего образования способности. С той же легкостью мы могли бы перенять опыт «экзаменационного ада», который в других странах выпускники вынуждены преодолевать на пути к обучению в университете, а значит, и к возможностям для карьерного роста.

Достаточно сказать, что в отношении образования единый тест — больше, чем хвост, который виляет собакой. Он изменил породу собаки, её аппетит, условия её обитания и жизни всех, кто о ней заботится и её кормит. Это яркий пример колонизации. Набор количественных наблюдений, повторим, создаёт что-то подобное принципу неопределенности Гейзенберга, где стремление достичь результата полностью преображает поле измерения. Портер напоминает нам, что «…количественные методы лучше всего работают, если мир, который они стараются описать, может быть переделан по их образу и подобию» [36]. Иными словами, единый тест пересоздал образовательный процесс по своему чёрно-белому образу и подобию, и теперь с помощью этого теста измеряется то, что получилось в результате его собственного воздействия.

Таким образом, стремление изменить интеллектуальный уровень с помощью стандартных тестов и использование этих тестов для вознаграждения учащихся, учителей и школ приводит к искажениям и колонизации. На интенсивных курсах и методиках улучшения результатов тестов, которые, как обещалось, устойчивы к подобным ухищрениям, работает уже настоящая многомиллионная индустрия. Огромная бизнес-империя Стэнли Каплан, занимающаяся продажами курсов и учебников для подготовки к тестам, была основана на лозунге, согласно которому к успешному прохождению теста и поступлению в колледж, на юридический факультет, медицинский факультет и т. д., можно подготовиться. Возвращаются всемогущие критерии оценивания, которые захватывают и колонизируют образовательную сферу; инструмент для измерения заменяет качество, которое он должен был оценивать. Начинается что-то вроде гонки вооружений, где составители тестов пытаются перехитрить тех, кто продаёт курсы по подготовке к тестам. В итоге инструмент измерения разрушает желаемое качество. Получается, когда становятся известны качества, которыми должен обладать успешный абитуриент университета из Лиги плюща, возникает возможность перехитрить систему. Богатые родители нанимают консультантов, которые советуют их детям, какие внешкольные занятия им следует посещать и какой волонтерской деятельностью им следует заниматься для того, чтобы поступить в один из университетов Лиги плюща. То, что некогда было способом добросовестно оценивать качество подготовки, становится стратегией, которую родители используют для продвижения своих детей.

Оценить смысл или правильность поведения, искажённого оценкой, становится практически невозможным. Стремление измерять производительность обезличенно и объективно, используя при этом количественные показатели, безусловно, является неотъемлемой частью технологии управления, которую Роберт Мак-Намара принес с собой в Пентагон из компании Форд и в дальнейшем использовал во время войны в Индокитае. Как ещё можно оценить успехи в войне, на которой нет строго очерченного фронта? Мак-Намара попросил генерала Уэстморланда: «Пожалуйста, предоставьте мне график, из которого будет видно, выигрываем мы войну во Вьетнаме или проигрываем». В ответ ему предоставили как минимум два графика: один, самый скандально известный — это график потерь, в котором учитывались потери среди солдат противника. Поскольку на тех, кто производил подсчеты, оказывалось невероятное давление, и они осознавали, что данные, которые они предоставляют, непосредственно влияют на их карьерный рост, награды и отпуска, они всячески старались завысить потери противника. Они избегали того, чтобы делить потери на потери среди гражданского населения и среди солдат противника; почти все убитые со стороны противника записывались как военные потери. Вскоре число потерь среди солдат противника стало больше, чем совокупная численность так называемого Вьетконга и армии Северного Вьетнама, хотя на самом деле враг вовсе не был побеждён.

Второй индекс был попыткой оценить симпатии гражданского населения. В его основе лежала система оценки симпатий по районам: каждый из 12000 районов Южного Вьетнама был охарактеризован как «покорённый», «спорный» или «враждебный». И снова нужно было постоянно показывать прогресс, и пути, которыми этого можно было добиться, были найдены: достойные самого Григория Потемкина, фаворита императрицы Екатерины. Приписки, созданные на бумаге отряды ополчения, замалчивание случаев активности повстанцев — всё для того, чтобы на графике было видно улучшение. Случался и откровенный подлог, хотя он и был не столь распространен, как понятное желание разрешать все спорные вопросы в том ключе, который способствовал благоприятной оценке и продвижению по службе.

Казалось, что постепенно местность возвращалась к мирной жизни. Мак-Намара придумал дьявольскую систему контроля, которая не только создавала простой симулякр прогресса, но и препятствовала более широкому обсуждению того, что в данных обстоятельствах могло представлять собой прогресс. Им не мешало бы обратить внимание на слова настоящего ученого — Эйнштейна: «Не всё важное может быть подсчитано, и не всё, что может быть подсчитано, действительно важно».

Наконец, ещё один, более современный пример подобного тренда — это крушение корпорации Энрон, о котором до сих пор помнят многие американские инвесторы. В 1960-х годах бизнес-школы волновала проблема: как сделать так, чтобы управляющие корпорациями не ставили собственные интересы выше интересов акционеров. Решение, которое они предложили, заключалось в том, чтобы привязать зарплату топ-менеджеров к успехам компании, выражающимся в прибыли для акционеров (цене акций). Поскольку их зарплата в опционах, как правило, ежеквартально, менялась в зависимости от курса акций, менеджеры ответили на это тем, что немедленно снюхались с бухгалтерами и аудиторами и принялись оформлять бумаги так, чтобы выполнять квартальный план по росту стоимости акций и получать за это премии. Чтобы завысить стоимость акций компании, они приписывали прибыль и скрывали издержки таким образом, чтобы убедить биржевых игроков ставить на повышение цены их акций. Вот чем обернулась попытка сделать оценку эффективности управленцев полностью прозрачной с помощью замены зарплат на опционы.