Алиса Соболевская - Изощренный механизм эксплуатации

В данном случае ставки заработной платы должны устанавливаться в соответствии с полученной квалификацией работников независимо от характера выполняемой ими работы, т. е. от аналитической оценки работ.

На основании многих опросов рабочих, проведенных в США в последние годы, установлено, что нежелание рабочих участвовать в групповых формах деятельности в первую очередь связано с неэффективностью стимулирующих систем и неприемлемым стилем управления. Американский социолог Д. Янкелович на основании широкого опроса установил, что 76 % рабочих согласны подключиться к программам «участия в управлении)) (подробно об этом см. в гл. V) при условии изменения существующего материального стимулирования, причем в системе преференции они на первые места ставили наряду с продвижением по службе более высокий уровень оплаты труда, тесную связь ее с производительностью труда, увеличение дополнительных выплат 13.

Бригадная организация и оплата труда предполагают сочетание индивидуальной и коллективной заинтересованности работников в итогах деятельности, что дает дополнительный стимул к активизации рабочей силы и повышению производительности труда.

Различия в размерах заработной платы, отражающие различия членов бригады по уровню квалификации, степени сложности выполняемой работы, индивидуальной производительности труда, определяются, как правило, ее постоянной частью — тарифными ставками. Совместные усилия всей бригады отражаются в ее переменной части — коллективной премии, которая может составлять от 10 до 30 % всех выплат.

Именно такую форму приобрело премирование на заводах итальянской фирмы «Пирелли» после перевода 3 тыс. рабочих на групповую форму организации труда 14. Премиальные выплаты непосредственно увязываются с коллективной производительностью бригады и принимают форму коллективной премии, распределяемой между всеми членами бригады. Те рабочие, которые имели невыходы на работу по разным причинам (в том числе уважительным), лишаются премии. Конечно, это способствует сокращению числа невыходов на работу, но чревато и тем, что побуждает работать в ущерб здоровью.

Фонд коллективного премирования формируется с учетом общей суммы полученных компанией прибылей.

Поэтому такое премирование носит название «участия в прибылях». В США, например, системы «участия в прибылях» на основе так называемого плана Скэнлона, предложенного им еще в 30-х годах, приспособлены к повышению производительности труда в современных условиях. Их общий принцип состоит в соизмерении нормативных и фактических затрат по отдельным элементам себестоимости в общей сумме реализованной или условно чистой продукции. Полученная экономия сырья, материалов, заработной платы по согласованию руководства фирмы с профсоюзом делится на премиальный фонд для рабочих и фонд развития фирмы. Как правило, фонд коллективного премирования разделен на фонды текущего и годового премирования. В отдельных компаниях эти принципы действительно реализуются и приносят хорошие плоды их хозяевам: повышается производительность труда, снижается брак, простои, растут прибыли.

В полуавтономных бригадах, функционирующих в корпорации «Хыолет-Паккард», при совмещении профессий члены бригад оплачиваются на наивысшей тарифной ставке независимо от отработанного времени по той профессии, которой эта ставка соответствует.

На предприятии «Бьюик» корпорации «Дженерал моторс» внедрена система «оплаты за знания». По этой системе все полуквалифицированные рабочие в бригадах, в основном занятые на сборке, были объединены в одну классификационную группу «оператор качества». По мере того, как рабочие осваивали смежные специальности, имеющиеся в их бригаде, росла тарифная ставка. Этот рост был в диапазоне от 5 до 15 % в час. Данная программа преследует две цели: во-первых, в результате совмещения профессий повышается квалификация рабочих и, во-вторых, достигается непрерывность процесса производства вследствие замены выбывшего или отсутствующего рабочего 15.

Материальным стимулом к развитию бригадных форм организации труда на заводе в Ольфстреме является надбавка в размере 5–7 % в зависимости от уровня бригадной формы организации труда. Структура заработной платы на этом предприятии следующая: 75–84 % заработка выплачивается в соответствии с аналитической оценкой работ, 1–3 % — в соответствии с оценкой по заслугам и уровнем подготовки, 5–7 % — в зависимости от уровня бригадных форм организации труда, 10–15 % — в зависимости от достигнутого уровня производительности труда и качества продукции 16. Некоторые разновидности таких систем предполагают отчисление части премиального фонда в резерв для премирования в периоды ухудшения экономической конъюнктуры. Бывает, что часть фонда идет на повышение тарифных ставок и окладов, а также выплат персоналу фирмы в тех случаях, когда их уровень на аналогичных соседних предприятиях выше.

Компания «Харт энд Кули», например, применив новую систему участия в прибылях, получила рост производительности труда рабочих более чем на 20 %, а соответственно и рост прибылей, правда, об этом она умолчала 17.

Рост производительности труда в современных системах коллективного премирования обеспечивается главным образом активной рационализаторской деятельностью рабочих, интенсифицирующей их труд.

В американской корпорации «Моторола» имеется руководящий орган, который оценивает плановые рационализаторские предложения и ежемесячно устанавливает фонд поощрения. Максимальная премия достигает 41 % ежемесячной заработной платы рабочего. При условии снижения издержек производства (трудовых или материальных) премия связывается с предполагаемой суммой экономии и выдается как бы в кредит раз в год. Такое групповое вознаграждение относится только к изготовлению продукции, срок службы которой превышает два года. Предложения по совершенствованию и внедрению нового оборудования, чья стоимость превышает установленные пределы, не премируются.

Это и есть разновидность «плана Скэнлона», интегрированного в общую систему участия работников в управлении, которая была внедрена как часть общей программы стимулирования роста производительности труда. Она преследует следующие цели: поощрить и поддержать коллективные формы работы, создать атмосферу взаимного доверия между работниками и администрацией; повысить обмен информацией между работниками и администрацией о целях и задачах деятельности, средствах достижения будущих успехов; повысить личную ответственность работников по выполнению распоряжений, порядка и т. д.; наладить распределение материального вознаграждения за рост производительности труда между работниками.