Алиса Соболевская - Изощренный механизм эксплуатации

Среди новых организационных структур при руководстве полуавтономными бригадами выделяются подразделения, осуществляющие управление несколькими подобными бригадами. Так, в непрерывном производстве создается «сменный центр», включающий несколько бывших мастеров, техников, лаборантов и квалифицированных рабочих, чьи главные функции — ремонт. Центр обслуживает все бригады, входящие в смену. В конвейерном производстве формируется линейно-функциональная группа, имеющая в своем составе мастеров, техников, специалистов по качеству и квалифицированных рабочих (основные функции — обучение рабочих). Часто должности мастеров упраздняются, а несколько полуавтономных бригад управляются сменным руководителем 21.

Развитие коллективных форм труда неизбежно ведет к устранению определенных линейных связей в организационных структурах управления. Выпадают целые управленческие звенья, которые при обычном движении команд сверху вниз были совершенно необходимыми, сокращается аппарат управления, в частности за счет руководителей низшего (мастера) и среднего звена, что является ощутимой для корпораций статьей экономии средств.

В радиоэлектронной корпорации «Интел» внедрению программы «участия в управлении» сопутствовали пересмотр всех административных процедур, устранение излишних звеньев и устаревших форм управления; были сокращены 150 рабочих мест средних управляющих.

Введение полуавтономных бригад в службах ремонта в авиационной компании «Эйр-Канада» привело к сокращению на 75 % времени на управленческие операции и соответственно к сокращению административного звена.

На основе анализа скандинавского опыта внедрения бригадных форм организации труда были установлены следующие последствия для управляющих низшего звена: сокращение, а иногда и упразднение должностей мастеров; в редких случаях передвижение их на более высокие управленческие уровни (например, в группы координации деятельности бригад); перемещение на менее оплачиваемую работу (например, на место старшего оператора) 22.

Большой популярностью в промышленности развитых капиталистических стран пользовались в 70-е годы кружки качества — «к. к.». Возникнув первоначально на японских предприятиях, они из-за своей высокой экономической эффективности, связанной с низкими капитальными затратами на них и быстрой окупаемостью, начали активно насаждаться в западно-европейских и американских корпорациях.

В 1982 г. 44 % всех американских компаний с числом занятых свыше 500 человек имели программы «к. к.», причем каждые три из четырех кружков начали действовать после 1980 г. Из 500 крупнейших корпораций США программы «к. к.» имеют 90 %, в их числе «Дженерал моторс», «Локхид», «Истмэн-Кодак», ИБМ, «Моторола», «Нортрон» и т. д. 23

«Кружок качества» — это группа рабочих от 5 до 26 человек (в зависимости от страны, отрасли и т. п.), в которую могут входить также специалисты и руководители. Кружок образуется на добровольных началах, собираясь регулярно (обычно 2–4 раза в месяц) для обсуждения чисто производственных проблем, главным образом повышения производительности труда, рациональной его организации. Администрация фирм запрещает обсуждение на собраниях кружков социальных вопросов. Продолжительность таких собраний невелика — около часа и проходят они, как правило, в рабочее время. Рекомендации по решению вопросов о рационализации производства передаются администрации, за которой и остается право принимать окончательное решение об их внедрении. Возглавляет кружок руководитель данного производственного коллектива — мастер, бригадир, инженер. «Добровольное участие» рабочих в кружках зачастую стимулируется страхом оказаться за воротами предприятия.

Рационализаторские предложения, поступающие от «кружков качества», оплачиваются в незначительной доле от того эффекта, который они дают, либо вовсе не оплачиваются. Около 70 % американских химических фирм, использующих эту форму, не выплачивают в настоящее время членам кружков никаких денежных вознаграждений за предложения по улучшению производства. По мнению управляющего по вопросам производительности труда японской компании «Денка кемикл», удовлетворенность, возникающая у рабочих в связи с тем, что в результате внедрения их предложений происходит облегчение труда или повышение степени его безопасности, сама по себе является достаточным стимулом для того, чтобы принимать активное участие в работе кружков» 24. Однако тот выигрыш, который приносит эксплуатация творческо-организаторского потенциала рабочих, тоже приносит компаниям «удовлетворение».

По данным некоторых американских химических фирм, через год после начала функционирования кружков прибыль, получаемая от них, в 6 раз превышает расходы, связанные с их организацией и функционированием (обучение рабочих, оплата рабочего времени, когда идут собрания, и т. п.) 25. На авиазаводах фирмы «Роллс-Ройс» усовершенствование технологии изготовления лопастей турбодвигателей по предложению членов «кружков качества» позволило снизить брак с 24 до 1,8 %, что за 10 месяцев работы дало прибыль 57 760 фунтов стерлингов. В среднем отношение прибыли, получаемой от «кружков качества», к затратам на их организацию и функционирование варьирует от 5:1 до 8:1 на предприятиях Англии 26и от 6:1 до 10:1 — на предприятиях ФРГ.

«Кружки качества» являются до сих пор наиболее популярной и эффективной разновидностью программ «участия в управлении» в США. Об их эффективности свидетельствуют следующие данные: за два года в результате деятельности 15 таких кружков авиакосмическая корпорация «Локхид» сэкономила 3 млн. долларов. Успешное функционирование 10 «кружков качества» на одном из сборочных заводов электрокомпании «Ханиувел» позволило повысить производительность труда на сборке на 46 % 27.

На японских предприятиях на одно рационализаторское предложение (основная их масса идет через «кружки качества») приходится всего несколько долларов премиальных. Так, работниками электротехнической компании «Мацусита» (общее число занятых12 тыс. человек) было сделано свыше 660 тыс. предложений, из которых 10 % было принято. Размеры выплаченных премий составили более 300 тыс. долл. Каждая идея рассматривалась квалифицированной комиссией по таким категориям, как экономический эффект, оригинальность и изобретательность, затраченные усилия и практическая значимость. На этой основе давалась оценка по восьми категориям и выплачивалась соответствующая премия от3 до 678 долл. По трем низшим категориям решение о премировании принималось на уровне заводов, остальные выносились на обсуждение высших уровней управления корпорации 28. Другая японская автомобилестроительная компания «Тоёта» (51 тыс. занятых) в 1981 г. получила 1,3 млн. рационализаторских предложений, 90 % из которых были приняты, а за них выплачены премии от 2 до 800 долл. Экономический эффект для фирмы лишь за последние6 месяцев года составил более 45 млн. долл. 29