Брюно Жароссон - От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии

2. Выбор в пользу идеалистической стратегии в ущерб реалистической

Ко времени Великой войны стратегические идеи уже были достаточно ясно сформулированы. Они основывались на изучении прежних войн и в основном были направлены на наступательные действия. Вместе с тем можно утверждать, что этим стратегиям не хватало реализма, поскольку поражения не привнесли в них никаких изменений. Они оставались глухи к месседжам, посылаемым реальностью. Стратегия должна отвечать двум требованиям: быть внутренне непротиворечивой (гипотеза конфигурации) и адаптированной к реальности и вести к успеху (гипотеза конгруэнтности, или согласованности). Когда внешний блеск важнее успеха, идея важнее реальности, а конфигурация доминирует над конгруэнтностью – что происходит довольно часто, – мы совершаем стратегическую ошибку игнорирования реальности. В конечном итоге эта ошибка приходит к самоинтоксикации собственным умом.

3. Отказ от применения стратегии неожиданности

До 1918 г. французская армия заботливо оповещала немцев о каждом очередном наступлении, осуществляя мощную артиллерийскую подготовку и открыто сосредоточивая войска в той или иной точке. Разумеется, пушки били по пустым окопам, а немцы, укрепив оборонительные рубежи, спокойно пережидали огонь в укрытиях. Ноль креативности и неспособность предпринять хоть что-то, чего противник не ждет. Трагическая ошибка.

4. Отказ от наступления на слабые места

Для оптимального использования ресурсов с целью достижения максимального результата необходимо направлять усилия на поражение самых слабых мест противника. Надо наносить максимально сильный удар по его наиболее уязвимой позиции. Об этом же говорит любимая Клаузевицем теория направления главного удара (Schwerpunkt), в которой при желании можно найти немало достоинств, особенно если сравнивать ее с разорительными во всех отношениях стратегиями его эпигонов – французских генералов времен Великой войны.

5. Постановка мелких целей в ущерб крупным

О чем думали правительства времен Великой войны, когда миллионами посылали своих детей на смерть? О том, чтобы захватить ближайший вражеский окоп. Этим ограничивался их горизонт. Выиграть войну, предприняв что-нибудь еще, кроме провальных лобовых атак? Нет, эта мысль их даже не посещала. Заключить мир, отказавшись продолжать войну? Такой вопрос даже не обсуждался. Заняться экономическим развитием и способствовать процветанию своего народа? Эта цель их тоже не интересовала. Концентрируясь на мелких целях, мы теряем из виду главное.

Обзор типичных ошибок военной стратегии показывает, что люди не слишком оригинальны в своих ошибках. Способов обманываться не так уж много, и большинство оригиналов оригинальничают совершенно одинаковым образом.

Анализируя стратегии компаний, мы также можем выделить несколько констант. Это само по себе интересно в плане практического применения, поскольку, как заметил Карл Поппер, нам легче определить провал, чем успех, легче понять, что ложно, чем что истинно. Сравнение слепых пятен в области военной стратегии и стратегии компаний позволит обозначить важные стратегические пункты, вокруг которых ведутся споры.

Итак, вот пять наиболее часто встречающихся и типичных «ошибок».

1. Аргументация по аналогии

«В этой компании улучшили качество продукции и подняли цены, значит, мы тоже должны улучшить качество и поднять цены». Подобные рассуждения, которые приходится слышать достаточно часто, подразумевают, что существует некая идеальная стратегия, пригодная для всех без исключения компаний: достаточно подсмотреть, что делает успешная фирма, и взять на вооружение ее беспроигрышную стратегию. Вроде бы эта идея отталкивается от реальности: я наблюдаю за тем, что происходит в реальном мире, и выстраиваю свои действия в соответствии с тем, что увидел. Однако ее сторонники упускают из виду одну важную вещь: сопротивляемость среды. Чтобы не прогореть, подняв цены, надо быть уверенным в том, что потребитель готов проявить гибкость восприятия в связи с их повышением. Недостаточная гибкость потребителя по отношению к ценам, существующая как объективная реальность, станет препятствием на пути этой стратегии. Аргументация по аналогии мешает осознать тот факт, что хоть для компании рынок и является объективной реальностью, но для каждой компании он свой, и как раз реальность этого рынка заставит его сопротивляться повышению цен. Поэтому следует искать те сегменты рынка, где его сопротивляемость будет наименьшей.

2. Смешение понятий силы и козыря

Оценка собственных сил основана на эгоцентризме. Но компания существует за счет финансовых потоков, исходящих от ее клиентов, то есть из ее особого окружения. Следовательно, ее выживание и развитие зависят от мнений и действий этого специфического окружения. Путать понятия силы и козыря означает делать то, что ты способен делать, не задаваясь вопросом, а нужно ли это делать. Когда компания или отдельный человек сталкивается с проблемой, первым делом они пытаются использовать для ее решения имеющиеся у них умения и навыки, не думая о том, насколько те пригодны в данной ситуации. На Елисейских Полях ко мне по-китайски обращается китаец, и я отвечаю ему по-английски. Логично было бы ответить ему на китайском, но, поскольку я не говорю по-китайски, я стараюсь сделать то, что мне доступно. Владение языком Шекспира, бесспорно, является силой, но в данном случае оно не может служить козырем. Не всякая сила – козырь. Иначе говоря, я игнорирую реальность, представленную окружающим миром, и применяю стратегию прямого действия, отталкивающуюся от наличия имеющихся ресурсов. Ничего стратегического в моем поведении нет.

3. Осуществление дифференциации без соответствующего потенциала

Стратегия компании состоит в том, чтобы производить стоимость и продавать ее потребителю. Отсюда довольно широко распространенная идея, что надо постоянно увеличивать стоимость и продавать ее все дороже. Но, чтобы продавать дороже, необходимо выдержать ценовую конкуренцию и противостоять тенденции к снижению уровня прибыли, отмеченной еще Марксом, а для этого – предложить продукт, отличный от других. Это и есть стратегия дифференциации. Идея настолько банальна и очевидна, что многие люди сознательно или неосознанно придерживаются мнения, что искусство стратегии сводится к дифференциации. К сожалению, чаще бывает, что эта стратегия приводит к росту издержек при падении цен. Чтобы дороже продать продукт, на который затрачено больше труда, необходимо сформировать у потребителя понимание его истинной стоимости. Если потребитель, лишенный даже доли воображения, имеет лишь приблизительное, базовое представление о стоимости продукта, то он не согласится платить дороже за лишнюю стоимость, которой не видит. Иначе говоря, у компании отсутствует потенциал дифференциации, и прекрасная стратегия терпит сокрушительный провал. Здесь перед нами снова игнорирование реальности, с одной стороны, а с другой – конформизм мышления, мешающий предпринять нечто такое, чего не ждут окружающие. Стратегии дифференциации основаны на различиях, но не на концептуальных различиях. Впрочем, верность реализму требует добавить, что все вышесказанное отнюдь не означает, что стратегии дифференциации изначально порочны и не способны привести к успеху. Все зависит от потенциала дифференциации.