Антон Тарабриков - ШИЛО_В

А разве ресурса крупных частных инвесторов у вас не осталось?

Очень незначительная часть, в виду того, что большинство из них, к тому моменту, уже добилась для себя главного – вхождения во власть. Точнее, верхи позволили им так думать, а никто особо разбираться и не стал, самоощущение было важнее действительности, ничего в этом нового нет. Те же, кто остался с нами, и было то меньшинство, которое понимало, что ничего еще не решено, а тех, кто удовлетворился показухой верхов, в конечном итоге просто присовокупят к их системе. В конечном итоге, так и получилось. Но, это их проблемы, вернемся к нашим задачам. Всему нашему скудному активу, истощенному бесконечным противостоянием с госаппаратом, были озвучены следующие перспективы, лично Шиловым: «Я прекрасно понимаю, что на основании всего нашего, так скажем, резюме, доверия к нам осталось не много. Поэтому, я всего лишь озвучу наше видение дальнейшего развития событий, а вы уж, как всегда, вольны воспринять его, как хотите. Так вот, у нас есть все основания полагать, что в виду новых возможностей государства в сфере культуры, оно с их помощью привлечет к себе более девяносто пяти процентов всех конечных потребителей во всех сферах. Говоря прямо, капитала и бизнеса не аффилированного с государством практически не останется. Банальный вопрос – хотите ли вы этого? Ответ тоже очевиден. Для того, чтобы эти перспективы не стали реальностью мы видим два базовых решения. Первое – смена государства осуществления деятельности, банальный переезд. Второе – всестороннюю смену культуры ведения дел, а именно, перестать быть врагами самим себе, между собой и своим коллективам. Подробное описание и расшифровка этого предложения была вам разослана ранее. Добавлю, я целиком и полностью осознаю, что изначально это выглядит, как наращивание издержек, но, как я уже говорил, в долгосрочной перспективе, если ничего не менять, то не будет ни издержек, ни прибыли, собственно, как и ваших предприятий и организаций.» На мой взгляд, вполне доходчивое разъяснение далеко не радужных перспектив, но все это понимали и до этого. Что же касается самого предложения, то было достаточно сложным в реализации…

Вадим, тут с тобой не соглашусь, предложение было понятным и детальным, а на фоне озвученных тобой рисков, оно вообще казалось довольно-таки простым решением. Заключалось же предложение в следующем, дело в том, что Авдей Наумович подробно и методично фиксировал весь свой опыт, наработки, алгоритмы и так далее, это известно всем, кто его знает. Так вот, на основании всего своего зафиксированного опыта, Шилову удалось сформировать некую принципиальную модель предприятия, при которой получается своего рода «гармония» между прибыльностью, максимально возможной независимостью от государства, отношения с клиентами и коллективами. Строилась она на вполне прозрачных принципах, вот некоторые из них: предприятие должно быть сложно для проверки, прежде всего за счет прозрачности; существенные внутренние требования к предприятию должны быть жестче, чем законодательные требования; одно предприятие – одно направление деятельности; прозрачное бюджетирование при комплексном исполнении бюджета; затратные ожидания клиентов должны быть всегда выше реальных и тому подобное.

Только надо пояснить, что при всем при этом был еще один существенный критерий – финансовые возможности отдельно взятого предприятие не должны были превышать определенного уровня. Рассчитывался этот уровень следующим образом: объем государственного бюджета нужно разделить на количество чиновников и лиц к ним приравненных. И надо сказать, работала эта «линия отсечения» очень четко, как только отдельно взятое предприятие ее переступало, тут же инициировались какие-нибудь действия со стороны государственного аппарата в отношении него. На самом деле, этот параметр легко объясняется, если можно так выразиться, «рентабельностью действий отдельного чиновника». И кстати, этот уровень отлично работает до сих пор. Собственно, он всегда работал отлично, но до этого надо было дойти и заметить его, вот Шилов и заметил. Для всех, кто был в это посвящен, в том числе и для нас, это стало неким откровением. Нет, все, конечно же, догадывались, что некий ценз в отношении объема средств существует, но какой он в точности, никто не знал. Думаю, что даже сами аппаратчики не знали, они действовали по самоощущению, которое в точности коррелировало с этим уровнем.

Но это же только для одного предприятия и, насколько я знаю, не составит особого труда привязать какую бы то ни было организацию к конкретному хозяину.

Верно, но и по этому поводу у Авдея Наумовича было решение – делать соучредителями наиболее ценных сотрудников. Казалось бы, решение старое, как мир, даже примитивное, но как оказалось, контраргументов против этого у чиновников не нашлось. Кстати, этот ход был также частью смены культуры ведения дел…

Вот я и предлагаю к этому вернуться, друзья-коллеги. А-то мы что-то сильно в сторону ушли. Имеющиеся же у нас заметки и записи Наумовича мы обязательно опубликуем. Кто захочет, ознакомится, там действительно много полезного и существенного, но это отдельный труд. Продолжим по разрешению культурного коллапса, посредством упомянутой концепции «интеллигентного бизнеса», которая, на самом деле, заключалась в одной простой вещи – оставшимся частным предприятиям и малозависимым от государства предприятиям надо прекращать быть врагами друг другу. «Конкуренция, тем более, здоровая конкуренция не имеет нищего общего с вражеской конфронтацией, хотя бы потому, что движущей силой конкуренции является – большая продуктивность и эффективность в интересах клиента, а не целенаправленное устранение конкурента, в случае с конфронтацией.», таким образом это разъяснял Авдей Наумович. Сама же концепция предполагала переход к более быстрому реагированию и гибкости, по сравнению с крупняком и госкорпорациями. Ты же помнишь экономическую модель допроизводства? Вот она и легла в основу данного концепта. Можно сказать, что Шилов придал модели еще более прикладной характер. И вроде все с этим было нормально, но все же оставалась одна огромная проблема – параллельно с новой формой ведения бизнеса, нужно было готовить и новый тип клиентов, который бы потащил за собой остальных. И не было на тот момент понимания, где таких взять…

Вадим, ну не скажи, по-моему Наумович сразу же знал, из кого «клиентов нового» типа надо делать. Во всяком случае, весь маркетинг концепции изначально был настроен на оставшихся работников культуры и интеллигентов. Более того, я не помню, чтобы над этим моментом как-то долго бились, да и у этой группы людей всегда были особые запросы, которые игнорировались крупняком, в силу малочисленности группы и «возвышенностью» что ли. Вот через эти «возвышенные» запросы и решено было пробиваться к этой социальной группе, формируя тем самым новую потребительскую культуру, точнее, культуру приобретения необходимого. Если связывать решение этой задачи с моделью допроизводства, то получалось что необходимо дополнительно производить повседневный продукт, но с новой интеллектуальной составляющей, и каждый раз реагировать на изменение этого содержания. Проще говоря, не навязывать произведенное, а реагировать на запросы. По сути, в очередной раз, нам предстояло сформировать новый сегмент рынка – рынок интеллектуального спроса.