Антон Тарабриков - ШИЛО_В

В целом же, в то время по бизнесу была следующая картина: пятнадцать процентов экономики контролировались транснационалами напрямую; около трех четвертей были полностью подконтрольны крупняку и госкорпорациям, что, фактически, одно и то же, и без сомнения, большинство из этих компаний были частью международного капитала; и только десять процентов каким-то чудом сохранились за более-менее частным, неаффилированным капиталом. В решении обозначенной задачи участвовала примерно треть из независимых. Я это рассказал, чтобы у Вас было четкое представление о том, какими скудными ресурсами мы располагали для создания целого нового сегмента экономики. Разумеется, после первых позитивных результатов подтянулось еще некоторое количество участников, но даже с этим учетом, наши возможности никак не могли сравниться с тем, что могло противопоставить нам государство, узнав о наших намерениях. К счастью, используя весь наш опыт, мы реализовывали все так, что ни госаппарат, ни госкорпорации ничего не заподозрили. Правда, из-за этого продвигалось все достаточно медленно, но лучше так, чем прямая конфронтация с верхами.

Да, мне удалось раскопать описание вашей деятельности того периода, но не могли бы вы отметить самые существенные, на ваш взгляд, моменты по решению задачи создания нового сегмента экономики?

Собственно, формирование новой культуры, точнее культурной среды, ведения бизнеса, и было самым существенным во всей этой затее. Главными характеристиками этой среды, помимо обозначенных, Авдей Наумович называл: соревнование за положительное отношения клиента, а не за его деньги; не навязывание, а помощь в понимании необходимости; обязательства в интересах клиента, а не для самоутверждения и тому подобное. Вообще, этих самых характеристик было около десятка, при желании, их можно легко найти, я вспомнил самые существенные лично для меня. Также была очень запоминающейся реакция на все эти тезисы со стороны участников, особенно со стороны старой гвардии: «Вы что, хотите, чтобы наши издержки подскочили раза в два, и мы вообще остались на грани рентабельности? Вся эта старомодная клиентоориентированность выходила всем боком. Наша задача простая – удовлетворить запрос. Зачем все эти надстройки?», и все в таком духе. Тут нам стало понятно, что образ мышления у этого сообщества был чрезвычайно узким и однобоким. Но, решать еще и задачу по «расширению горизонта мышления», уже не было ни времени, ни возможности, поэтому Авдей Наумович на весь этот скепсис ответил резко и безапелляционно: «Добейтесь этих параметров, а подготовку клиентов под эти параметры предоставьте мне. Рентабельность у вас будет выше раза в полтора, как минимум. Перспективы же тех, кто этого не сделает известны, устал уже об этом говорить.» После этих слов ни у кого возражений не осталось, и все принялись реализовывать предписания Шилова. Надо сказать, предписания достаточно подробные, даже семилетка бы понял. Мы же при этом выступали в качестве «тонких настройщиков» – адаптировали предписания Авдея Наумовича под особенности и специфику каждого предприятия, благо у нас был ресурс «ДВиК», на него никто не претендовал.

А параллельно вы занимались, скажем так, «воспитанием» клиентов под вновь формируемые формы ведения бизнеса?

И не только этим. Не забывай, наши старые вопросы, прежде всего выполнение поручений Управления, с нас никто не снимал. Но да, задача по новым клиентам была приоритетной, и здесь исполнителями были только мы, со своим переформатированием компании справлялись сами. И чтобы, как ты выразился, «воспитать» этих самых новых клиентов у нас был только ресурс инфраструктуры альтернативных персональных ИИ, который мы с горем пополам создали ранее, при первом подходе к решению культурной задачи, если помнишь. Собственно, что эта инфраструктура предлагала: никакой рекламы, навязывания или агрессивного маркетинга; фактическое отсутствие государственного или корпоративного влияния; более понятные и прозрачные протоколы самообучения и тому подобное. При этом было одно существенное «но» – распространялось все это только культурный и образовательный сегменты Сети.

Вы сейчас это все перечисляете, и даже как-то не вериться, что такое было возможно, даже в таком узком сегменте Сети. Очень жаль, что эта инфраструктура канула в историю.

Да, без соответствующей поддержки и подпитки все отмирает. А на тот момент это наше предложение было, хоть и маленькой, но реальной альтернативой в зарегламентированной, забюракратизированной, замусоренной корпорациями сфере персональных ИИ. Ты спросишь, как такое допустило Управление? Ведь это же область «контроля над умами», которую верхи считают исключительно своей вотчиной. Ну, помимо того, что это для них было, традиционно, бесплатно, мы им предоставляли всю картину, все возможности для отслеживания потоков. Формальным основанием же для необходимости создания этой альтернативной инфраструктуры стала необходимость посмотреть, как поведут себя люди в свободной от предустановок среде, эта постановка показалась Управлению очень интересной. Плюс, не забывай, что распространялась эта инфраструктура только на малые территории, то есть затрагивала около тридцати процентов населения, максимум. Проще говоря, для возможностей Управления риски были ничтожными, а потенциальная выгода была существенной. А те слушания, которые по этому поводу были, можно расценивать, как самоутверждение госаппарата, мол «не забывайте, если что, мы вас быстро приструним». Таким образом была запущена эта альтернатива в сфере персональных ИИ.

Надо сказать, что на удивление не было никакого противодействия ни со стороны Видова, ни со стороны Лобова, ни со стороны «веселой троицы», которые вообще на нашу малейшую инициативу реагировали негативом. Полагаю, что связано это с тем, что отбив наш первый заход на культуру, они посчитали это достаточным. Да и прямой выгоды для них в этой нашей затее не было. Разве что, Видов для порядка сказал: «Данными поделитесь», и все.

И как же вы с помощью этой альтернативной инфраструктуры персональных ИИ создали новый тип клиентов?

Для начала, чтобы воспитать этих самых новых клиентов, нужно было сформировать другое мировоззрение у тех, кого Шилов назвал «смиренными». Но и этого было недостаточно, самым главным было то, чтобы эта смена мировоззрения привела к смене образа жизни и мышления, только в этом случае нам бы удалось решить поставленную задачу. Еще раз скажу, что мы полностью осознавали всю метафизичность и даже утопичность этого плана, но других вариантов у нас не осталось. Можно, конечно было пойти по проторенному пути пропаганды, но это не воспитание, а дрессировка, к тому же это было бы очень заметно для верхов, да и не только для них, так-что этот вариант не подходил. Да, выбранный нами подход был самым долгим и трудоемким, а результат мы должны были дать уже через год, в противном случае мы бы получили такое количество негативных факторов, что осуществить всю эту «культурную революцию» стало бы просто невозможно. В общем, очередная сверх задача в кратчайшие сроки – в лучших традициях Шилова. И что же он делал? Начал реализацию с сотрудников предприятий и компаний, которые были вовлечены в реализацию этой концепции. «Зачем искать кого-то определенного, когда уже есть определенность? Лучшего варианта для распространения моды на высокую культурность и новое мировоззрение и придумать нельзя. Начинаем с них, а дальше они сами станут «центром распространения», наша задача будет состоять только в том, чтобы формировать верные посылы и минимизировать внешнее негативное воздействие.», такой была установка по этому поводу со стороны Авдея Наумовича.