Катлин Смит - Управление тревогой. Системный подход к борьбе с беспокойством на работе и в отношениях

Мы с Джанель обсудили ее привычку взваливать на себя все, когда она волнуется. Она так привыкла в большой семье. Когда мама умерла, Джанель была подростком и осталась за старшую. Она давала младшим детям советы, улаживала ссоры и зарабатывала. Дома такой порядок ее устраивал, но на работе только вытягивал энергию. В беспокойстве о чужих делах она забывала о своих. Сроки горели, и сил ни на что не оставалось.

Выгорание среди руководителей не редкость, особенно при расплывчатых границах между своими и чужими обязанностями. Человек дорастает до руководящей роли, достигнув определенного уровня компетентности. И нервничает, видя, как подчиненные выполняют работу менее эффективно, чем это делал бы он, или просто иначе. Это как смотреть на бабушку, которая впервые взяла в руки пульт от телевизора, — проще все сделать самому.

Лидер взял на себя слишком много, если:

• напряженно наблюдает за подчиненными;

• предлагает помощь до того, как ее попросят;

• боится делегировать серьезные задачи;

• не разграничивает работу и личную жизнь;

• пишет письма с извиняющейся интонацией;

• делает чужую работу вместо своей.

Не переживайте, если узнали себя. Помните: выполнение чужих обязанностей или уклонение от своих — обоюдный процесс, обе стороны участвуют на равных. Многие подчиненные Джанель с радостью передали ей свою работу. Они вели себя так, как будто ничего не умеют, и она с готовностью ринулась им помогать.

Джанель заметила, что, выполняя работу за других, успокаивается только на время. При таком подходе в скором времени ее ожидал неподъемный объем. Сотрудники не начнут работать лучше, пока она делает все за них.

Джанель не только взвалила на себя чужие обязанности. В придачу она дистанцировалась от сотрудников, с которыми не сложились отношения, в частности от Сюзан. Она была минимум на двадцать лет старше и гораздо дольше работала в приюте, чем Джанель. Сюзан прекрасно общалась с людьми, но плевала на регламент и небрежно заполняла документы. Когда Джанель оглашала новые правила, Сюзан возражала или молча играла на смартфоне.

Сюзан выводила Джанель из себя. Ей так не хотелось встречаться с ней наедине, что она принимала любые ее оправдания не приходить или сама придумывала повод отменить встречу. У Сюзан не складывались отношения и с предыдущими руководителями, так зачем Джанель лезть на рожон? И она писала ей, вместо того чтобы решать проблемы лично, и спускала с рук задержку документов и нарушения правил работы с подопечными. Все силы Джанель бросила на сохранение спокойствия в отношениях между ними.

Зачастую руководителям не хватает времени пообщаться со всеми подчиненными. Но вместо того, чтобы пореже общаться с лучшими, они дистанцируются от худших. Как вы помните, дистанцирование — это временная мера успокоения. Не налаживая отношения, мы приближаемся к конфликту и ставим под удар миссию организации. Избегая тревожных людей, лидер невольно делает любимчиков из самых спокойных, что в свою очередь еще больше заводит тревожных.

Зрелый лидер посвящает больше времени тревожным сотрудникам. Незавидно, правда? Однако единственный способ научиться сохранять спокойствие и здравомыслие в присутствии тревожных людей — это почаще общаться с ними. И конечно, не посредством писем и сообщений или окружив себя буфером из спокойных людей. И не образуя треугольники с другими начальниками и кадровиками (хотя иногда приходится это делать). Если тревожность командует «Беги!», надо привыкать к дискомфорту руководящей роли.

Я попросила Джанель оценить тревожность Сюзан по шкале от 1 до 100, и она не моргнув ответила: «Уж не меньше 85». В присутствии Сюзан тревожность Джанель подскакивала до этого же уровня, и она порывалась уйти либо ублажить коллегу. Если Джанель удавалось снизить тревожность до 50, Сюзан тоже успокаивалась. Теперь у Джанель был план. Ей предстояло немало потрудиться, чтобы получить шанс прекратить тревожное противостояние.

Под бременем чужих обязанностей и тревог Джанель забыла о своей прямой ответственности — за себя.

Управлять собой означает контролировать эмоции и думать своей головой. Это обязательная черта дифференцированного лидера. Без нее вы отдаетесь на милость группы и всех ее стрессоров, уходите в дистанцирование и прочие стратегии и утрачиваете способность действовать здраво.

Чтобы управлять собой, надо смотреть внутрь себя. Я попросила Джанель выписать свои проблемы как руководителя. Ей надо было понять, почему в них виноват фокус, направленный вовне, и почему внутренний фокус поможет их решить. Вот что у нее получилось.

Проблема: Сотрудники критикуют новую процедуру регистрации прибывших.

Фокус вовне: Я всех убеждаю, что она упростит работу.

Фокус на себя: Я аргументирую ее плюсы для себя. И излагаю их сотрудникам, не пытаясь их успокаивать.

Джанель убедилась, что не сможет ни угодить подчиненным, ни переубедить их. Ей надо было остановиться, подумать и объяснить. А за их эмоции она не несет ответственности.

Давайте посмотрим, как смена фокуса сделает лидера более спокойным и эффективным.

Проблема: Вас не пригласили на праздник домой к одному из сотрудников.

Фокус вовне: Вы читаете аккаунты подчиненных в Facebook и думаете, как им понравиться.

Фокус на себя: Вы приглашаете всех к себе.

Проблема: У Тома самые низкие продажи.

Фокус вовне: Вы избегаете Тома как чумы.

Фокус на себя: Вы смотрите на общую картину и видите, что отчасти сами виноваты в ситуации с Томом.

Проблема: В компании друга обсуждают только антиквариат Кардашьянов.

Фокус вовне: Вы критикуете собеседников за приземленные интересы.

Фокус на себя: Вы высказываетесь на актуальную для вас тему и слушаете, что вам ответят.

Проблема: Братья всегда напиваются на семейных торжествах.

Фокус вовне: Вы разбавляете водку водой.

Фокус на себя: Вы спокойно объясняете, что не разговариваете с пьяными.

Лидером можно быть на работе, дома и где угодно. Фокус на себя предполагает, что вы не обвиняете себя во всем, а разграничиваете, что можете контролировать и что — нет, и даете окружающим право реагировать на их усмотрение. Нельзя заставить людей делать то, что они не хотят.

Джанель осознала, что подчиненные не будут рукоплескать каждому ее решению и делать все именно так, как она считает правильным. Но это неважно, потому что начальник все равно она. Ей надо было думать за себя — руководить собой, чтобы стать лучшим лидером. Для этого ей требовались принципы, а не установки, подсунутые тревожностью. Вот что она написала.