Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире
- Название:Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Манн, Иванов и Фербер
- Год:2021
- Город:Москва
- ISBN:978-5-00146-745-8
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире краткое содержание
На русском языке публикуется впервые.
Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
В этой главе мы углубимся в четыре формы сознания. Рассмотрим, какое восприятие мира характерно для каждой. Теория конструктивного развития касается того, в чем большинство редко отдает себе отчет. Поэтому каждый образ мыслей подробно описан с несколькими разными способами его понимания. Сильные стороны, слепые пятна и перспективы роста всех форм сознания отражены в табл. 2.1–2.4. Подумайте в таком ключе о людях в своей жизни и о себе.
| Сильные стороны | Слепые пятна | Перспективы роста |
|---|---|---|
| Когда нужно двигаться вперед, не отклоняясь от курса, такой человек в своей стихии. Главное, чтобы были четкие представления о хорошем и плохом, подкрепленные внешними правилами и вознаграждениями. Обладатель имперского сознания видит прямую связь между поощрением и результатом. Ключевым стимулом будет зависимость зарплаты от производительности | Неспособность принимать перспективы других. Такой человек совершенно не ориентируется во внутреннем мире, как в своем, так и в чужом. Соответственно, не различает нюансы человеческих отношений. Во всех случаях он видит только два варианта решений: мы и они, верное и нет, желаемое для него и то, что хотят другие. Обладатель имперского сознания следует правилам компании постольку, поскольку это в его интересах. А вовсе не руководствуется такими понятиями, как «преданность» или «долг» | Для превращения имперского сознания в социализированное нужно учиться распознавать и усваивать точки зрения других. Это происходит постепенно. Углубляется понимание связи между собой и другими. Растет желание присоединиться к тем, кого человек ценит |
| Сильные стороны | Слепые пятна | Перспективы роста |
|---|---|---|
| Способность соответствовать ожиданиям других и отражать их представление о хорошей работе. Такой человек может задуматься над выходящими за рамки текущей работы вопросами. Разглядеть и оценить позиции других. Он предан идее, группе или организации настолько, что ставит их интересы выше собственных | Невозможность решить проблему с расходящимися или конфликтующими точками зрения. Если в противоречие вступают взгляды важных для него людей, то человек не может их примирить и выбрать некую среднюю позицию. То же самое и с внутренними конфликтами. То есть в случае конфликта между ролями хорошего сына и хорошего работника такой человек впадает в ступор. Он не может выработать собственную позицию | Чтобы достичь самоавторствующей формы сознания, нужно отойти от внешних идей и теорий. Подумать над руководящими принципами, которые помогли бы разрешать конфликты взглядов других. В итоге человек придет к выводу, что не существует непогрешимых теорий, организаций или групп. И выработает индивидуальный и дифференцированный набор убеждений и ценностей |
| Сильные стороны | Слепые пятна | Центральные сферы роста |
|---|---|---|
| Люди с самоавторствующей формой сознания, скорее всего, четко ощущают собственную миссию, которую могут распространять на организационную сферу. Они обладают способностью сосредоточиваться на разных взглядах и принимать взвешенное решение, которое учитывает конкурирующие точки зрения, но управляется их собственным чувством ценностей или целей | Люди с самоавторствующей формой сознания привязанны к своей миссии, что может приводить к потере гибкости. Также такой человек испытывает трудности в решении наиболее сложных ситуаций, таких как мультикультурное, или кросс-функциональное управление, или любые другие задачи, которые требуют подвергнуть сомнению собственные принципы или систему ценностей | Этот человек будет извлекать прибыль из пересмотра своих персональных теорий и практических методов управления, а также расширять взгляды, чтобы охватить другие, даже конкурирующие теории и практики |
| Сильные стороны | Слепые пятна | Центральные сферы роста |
|---|---|---|
| Наивысшая сила человека с самотрансформирующимся мышлением — это его способность повсюду усматривать связи. Такой человек способен подойти к вопросу с разных сторон и увидеть места, где пересекаются взгляды | Из-за того, что мы пока не знаем, какая форма мышления идет следом за самотрансформирующимся, трудно описать слепые пятна (это не означает, что их нет, просто мы их пока еще не обнаружили). Однако ясно: эта форма мышления настолько редкая, что ее обладателям будет сложно найти в своем окружении собеседников, которые понимают смысл происходящего так же, как они. Кроме того, людям, которые видят мир при помощи остальных форм мышления, скорее всего будет сложно полностью понять перспективу взглядов такого человека, поэтому его идеи могут ошеломлять, смущать или пониматься неправильно | Люди с такой формой мышления постоянно работают над своим развитием, подвергают сомнению собственные предположения, учатся понимать и справляться все с большей и большей сложностью. Поэтому окружающий мир становится для них постоянным источником роста |
Имперская форма мышления
Анна руководит производством одежды. Она бросила школу в 16 лет и устроилась на работу в швейную мастерскую. Сейчас, в 41 год, женщина руководит 20 сотрудниками этого же цеха. Анна замужем, и у нее трое детей. Сама женщина считает, что неплохо устроилась в этом мире. Она поднялась по карьерной лестнице, и коллеги к ней прислушиваются. Неприятности со стороны вышестоящего руководства у женщины случались редко, и она получает отличную зарплату. Обладающая имперской формой сознания Анна знает, что ее задача — следовать правилам и держать своих людей в подчинении. Пока она не раскачивает лодку, начальство ее не трогает. И Анна может управлять своими людьми, как хочет. Подчиненные понимают, что женщина проводит политику взаимных уступок в духе «я прикрою тебя, а ты прикроешь меня». Как менеджер Анна может позволить работникам цеха некоторые слабости. И они при необходимости отплатят начальнице тем же. Но ей приходится использовать власть, чтобы держать подчиненных в тонусе. Женщина ужасно расстраивается, когда руководители просят сделать что-то выходящее за пределы ее рабочих обязанностей ради блага всей команды. Анне очень нравится компания — она проработала здесь всю свою сознательную жизнь. Но работа — это круг ее обязанностей, и она выполняет их хорошо. Если начальство хочет что-то из ряда вон выходящее, пусть доплачивает за это. У Анны много возможностей для роста. Но женщина знает: в случае повышения ей придется покинуть цех и переехать в душный и тесный кабинет. Без прямого контакта с людьми, занятыми в производстве, Анна не будет счастлива. Женщина не знает, каковы функции ее руководителей. И ее это не волнует, лишь бы ее оставили в покое. Анна счастлива именно там, где она сейчас.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка:
