Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

На первый взгляд, у этих лидеров мало общего. Возраст, опыт работы и стиль управления могут кардинально различаться. Скорее всего, у вас несколько ключевых гипотез о том, в чем проблема, и не один вариант ее решения. Возможно, дело в чертах личности вкупе с прошлым опытом работы или руководством группы. Вероятно, вы сформулировали суть того, что помогло бы этим людям. Не менее достойна внимания и гипотеза, объясняющая трудности формой сознания этих двух лидеров. Непосредственные подчиненные не понимают этого на первых порах, обсуждая новых руководителей утром за кофе. Но эти двое столь разных людей воспринимают действительность на редкость похоже. Ведь они смотрят на мир через призму социализированной формы сознания. Такой образ мыслей распространен среди взрослых разных возрастов и на всех позициях в структуре организации.

Люди, мыслящие социализированно, лучше обращаются с абстрактными понятиями по сравнению с этапом имперского сознания. Человек больше не заперт в собственной точке зрения. Он смотрит на происходящее достаточно отстраненно, чтобы видеть бо́льшую картину. Это как смотреть спектакль с балкона, а не находясь на уровне сцены. И этот человек научился принимать взгляды других людей, входить в их положение. Но за новый и важный этап развития приходится платить. Усваивая точки зрения других, человек в них растворяется . Изменение сознания невозможно без временной утраты собственных внутренних убеждений.

Когда люди впервые слышат о теориях развития, то узнаю́т многое из своей жизни и опыта. Но вопрос о потере внутреннего голоса вызывает недоумение. Куда он девается? А как же личность? Что случается с нашим внутренним «я», когда мы воспринимаем мир с позиций социализированного сознания? И как его вернуть?

Человек с социализированным сознанием не чувствует, что утратил свое «я». Как личность он ощущает себя сложнее и больше, чем когда-либо. Будто бы его «я» образуют сплетенные воедино внешние элементы из областей культуры, отношений и идеологии. И действительно, сейчас личность кажется обширнее, чем когда-либо. Она содержит гораздо больше убеждений, оценок и точек зрения, чем раньше. До того как вырасти, человек был заперт внутри имперского сознания с редкими проблесками взглядов других. Он не видел связей, очевидных для остальных. Например, понимал, что важно хорошо делать свою работу. Но не то, почему для него лично выгодно, чтобы вся команда добилась успеха. Научившись улавливать связи и различать оттенки серого, мы можем лучше принимать решения. Вначале это не только вызывает восторг, но и ошеломляет. Как теперь вести себя, принимать решения и понимать происходящее? Человек ищет руководство в теориях, культуре и отношениях. Обращается ко всему, что помогает принимать правильные решения. Он начинает доверять теориям, элементам культуры и отношениям и усваивает их. Эти идеи становятся буфером между растущим пониманием сложности мира и паникой, охватывающей человека. Ведь он еще не знает, как быть с многогранностью и неоднозначностью окружающей действительности. На самом деле он не теряет себя в этом процессе. Но личность становится более сложной, поскольку теперь в состоянии принимать идеи и перспективы других людей.

Но так ли мы ценим этот рост у взрослых людей? Говорим ли: «Как здо́рово, что этот человек теперь может принимать новые точки зрения и идеи! А потом, несомненно, приобретет способность самостоятельно понимать всю сложность окружающего мира»? Нет. Если кто-то слишком полагается на мнения и взгляды других, теории или культурные ценности, для этого человека у нас находятся разные нелицеприятные имена. «Подхалим», если это проявляется по отношению к начальству. «Стэпфордская жена» для женщины, рьяно стремящейся соответствовать идеалам массмедиа и поп-культуры. «Фанатик», если человек вовлечен в воинствующую религиозную или политическую группу.

А что люди скажут о двух лидерах, чьи истории представлены в начале этого раздела? Обладатели социализированного сознания видят многие проявления сложности окружающего мира, но пока ничего не могут с ними поделать . Поэтому вышеупомянутые руководители принимают правила, рекомендации и перспективы тех, кому доверяют. Что они пока не умеют делать, так это создавать собственные нормы, руководства к действию и точки зрения. Люди с социализированным сознанием не знают: все это доступно не только экспертам. Причем последних они определяют по-своему. Даже некоторые опытные и внимательные руководители высшего звена, с которыми мне довелось работать, часто считали экспертом кого-то другого. «Политика компании помогает принимать такие решения», — говорили они. В противном случае либо задача изменится, чтобы подходить под инструкции, либо руководители консультируются с тем, у кого, как они считают, больше полномочий.

Этого стиля управления достаточно в ситуациях, когда задачи ясны и четко определены, а понятная иерархия позволяет руководителю, растерявшемуся в непредвиденной ситуации, обратиться к кому-то с бо́льшими полномочиями. И у этого человека будут правильные ответы. В первом примере Чарли обнаружил, что его предыдущий опыт военной службы достаточно хорошо согласуется с новой должностью. И он может сделать прямой перенос управленческих принципов. Вышестоящее руководство четко определило, чего от Чарли хотят. И бывший военный мог выполнять распоряжения способами, знакомыми ему по предыдущему опыту и прекрасно соответствовавшими его компетенции. Проблемы начались, когда внутренние потребители захотели от нового руководителя отдела информационных технологий большего. Их не устраивало, что Чарли просто следует правилам игры. Работникам было нужно, чтобы он переписал эти правила, создал нечто новое. Чарли не обладал техническими знаниями, чтобы написать новое сложное руководство по использованию информационных технологий для создания новых форм корпоративной общности и для обмена свежими идеями. Поэтому отставной военный положился на своего непосредственного руководителя, который был счастлив получить готовую технологию. Он не давил на Чарли с созданием концепции. Этого, по сути, новый начальник IT-отдела сделать и не мог.

Роксане, которая также видит окружающий мир сквозь призму социализированного сознания, повезло меньше. Консалтинговая фирма и учеба в колледже позволяли девушке смотреть на лидерство как на точную науку. Но естественная среда — сложный мир ежедневной организационной работы — осталась для нее тайной. Роксана была не способна к собственному видению того, какой должна быть миссия вновь создаваемого подразделения. Она искала ясности в мнениях людей из ближайшего окружения, но безуспешно. Девушка словно блуждала в тумане. Теории были основательными, а предыдущий опыт существенным. И с ними Роксана смогла проделать почти весь путь преодоления ежедневных сложностей в организационной деятельности. Но социализированная форма сознания не позволила ей пройти оставшийся отрезок в одиночку.