Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

3. Как вы поймете, что получили искомое?

Как только получится еженедельно не меньше двух часов уделять стратегии и замыслам, на четверть снизить число совещаний, в которых участвую, а мои прямые подчиненные будут иметь 5+ по «Уровням руководства» 2.

4. Когда, где, вместе с кем и при ком вы хотели бы обрести желаемое?

Три года назад! Немедленно!.. Ну ладно, к середине следующего квартала — самое позднее.

5. Чем ценным вы рискуете? Чего можете лишиться?

Поначалу могу испытать ощущения снижения собственной значимости или оторванности от текущих дел. Может показаться, что какие-то вещи вышли из-под контроля, придется бороться с искушением вникать во все мелочи, а вместо этого тратить больше времени и сил на воспитание и развитие подчиненных.

6. Визуализируйте картину наступившего желаемого исхода и зафиксируйте ее в правом полушарии мозга (именно там хранятся образы, в том числе и будущего)

Вижу себя человеком куда более спокойным и расслабленным, продуктивным и получающим сплошное удовольствие и радость от работы. Мои люди преисполнены сил и энергии, так как теперь у них куда более ответственная и трудная работа, чем прежде, потому что мне удалось перепоручить им многое из того, что раньше приходилось делать собственноручно. Также, поскольку у меня прибавилось времени на стратегические задумки, я служу им живым камертоном, они равняются на меня, выверяют по мне свои действия и в результате получают более убедительную и завершенную картину происходящего. Изумительно! Жду не дождусь свершения такого исхода!

А теперь, если вам действительно там так хорошо, закрепите это состояние кинестетическим якорем-привязкой. Дождитесь максимального прилива позитивных ощущений и — на самом их пике — снимитесь с якоря.

7. Ваши последующие шаги

В личном календаре выберу еженедельно часы, которые буду уделять исключительно стратегическим вопросам, а также часы для бесед тет-а-тет с подчиненными с целью делегирования им части своей работы и построения вокруг себя, как лидера, сплоченной команды. Определю, какие общие совещания можно безболезненно пропускать, используя подсказки из кратких руководств «Эффективное делегирование» и «Эффективное проведение совещаний» (см. раздел «Ресурсы» в конце главы).

Какой из желаемых исходов вам хотелось бы испытать на себе, пройдя через «рамку исхода»? Который из них сделает вашу жизнь спокойной, размеренной и приятной во всех отношениях? Выберите самый желанный из ранее составленного списка, откройте новый документ на компьютере или возьмите чистый лист бумаги и ручку. Приготовились? А теперь — вперед, в желаемое состояние — окунитесь в него как в воду, прочувствуйте!

Теперь, когда желаемый исход ясен и поставлен на якорь, можно переходить к следующей главе, которая поможет вам освоить еще больше полезных инструментов. Вы научитесь заручаться поддержкой и привлекать на свою сторону других, ставя их на службу созиданию вашего с ними совместно желаемого будущего, параллельно способствуя выработке у них дополнительной эмоциональной сноровки.

1. Психоэмоциональный опыт имеет определенную структуру. Чтобы изменить неудовлетворительное самочувствие, прежде нужно понять, какие образы и/или звуки (Vs и As) вызывают у нас эти неприятные ощущения (Ks), а также вычленить основные решения и представления, связанные у нас с этими пусковыми визуальными и акустическими сигналами.

2. Человек — машина по выработке смыслов. Если две вещи совпадают по времени, они увязываются между собой на уровне нейронов в головном мозге.

3. VAK-привязка помогает переосмысливать опыт посредством сопоставления с ним новых наборов Vs, As и Ks. При грамотной привязке в мозгу образуются новые нейронные связи, что открывает нам дополнительные варианты выбора своего поведения.

4. Как лидерам, нам нужно помогать своим людям добавлять новые и более приятные варианты выбора Ks в их меню: этим мы и добьемся изменения их поведения к лучшему, поскольку всем людям свойственно тянуться к наиболее комфортному для них состоянию.

5. Инструмент «рамка исхода» позволяет доподлинно и в деталях испытывать весь комплекс Vs, As и Ks, присущий нашему желаемому состоянию (ЖС). Войдя в ЖС, мы сможем всеми чувствами ощутить, каково нам будет в нем на самом деле.

• Представления о мире, людях, ситуациях и самих себе — вот что стоит за нашим поведением.

• Если люди на наших глазах причиняют себе боль или действуют себе во вред, значит, они не видят иного — лучшего или менее болезненного — выбора.

• Алгоритмы нашего поведения не всегда приносят вознаграждение в виде приятных ощущений, зато они привычны унаследованной нами от рептилий и зверей части мозга. Из-за этого мы их и повторяем.

• Какие сигналы запускают в нас условные рефлексы и заставляют действовать по программе в надежде на вознаграждение? Какие схемы поведения лучше поменять?

• Ничто не сравнится с ощущением своей способности прививать новые навыки эмоциональной сноровки своим соплеменникам — сослуживцам или домочадцам.

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы [32] https://youtu.be/VZtROQsXwcI ( англ. ).

• Упражнение «рамка исхода» (Outcome Frame) (видео) [33] https://youtu.be/9BPjPLWNfHk ( англ. ) [ссылки актуальны на 15.11.18].

• «Типы коммуникации и собраний: разбор и оптимизация информационного обмена в команде» (Communication and Meeting Types: Unpack and Optimize How Your Team Communicates)

• «Эффективное проведение совещаний: вдвое реже и вдвое короче» (Effective Meeting Process: How to Reduce Meetings and Meeting Time by up to 50 Percent)

• «Эффективное делегирование: „поручил дело — гуляй смело“» (Effective Delegation Process: How to Get «One and Done»)

Научившись гибкому управлению эмоциями, помогите обрести эту способность и другим — и на этой основе выстраивайте стратегию взаимодействия с командой: вербуйте, ставьте в строй и увлекайте за собой всех, включая самых несносных типов, чтобы каждый вносил свою лепту в столь нужные вам всем изменения.

Рисунок 7–1.Цикл эластичной адаптации: заручиться всеобщей поддержкой

У средних размеров финансовой организации возникло следующее затруднение: руководящий состав с некоторых пор оказался глубоко разобщен. Бывает такое: гендиректор сформировал вокруг себя узкий круг «приближенных» членов совета директоров, наделенных особыми привилегиями и полномочиями, но при этом работающих из рук вон плохо и попросту неспособных обеспечить выполнение плановых показателей; «остальные» же руководители тем временем из сил выбивались, чтобы хоть как-то угодить гендиректору, который, похоже, руководствовался в своих решениях и действиях лишь «сию минутными» соображениями и, соответственно, менял стратегию и тактику по семь раз на дню. Поскольку стратегические планы доводились лишь до сведения особо приближенных, остальным руководителям — тем, кто не входил в ближний круг, — приходилось вертеться кто как может, стремительно перестраиваясь на ходу. В свою очередь, это приводило в замешательство, а то и огорчало их собственных подчиненных. В результате масса времени и сил растрачивалась впустую в масштабах всей организации. Единственными людьми, для которых происходящее оставалось прозрачным, были гендиректор и его ближний круг; все остальные блуждали впотьмах.