Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

Это является проблемой в Соединенных Штатах. Как показывают данные американского Бюро трудовой статистики, в настоящее время существует избыток вакантных рабочих мест, что дает возможность служащим с большей легкостью переходить с места на место. Но это касается и всего мира. Согласно глобальному исследованию, проведенному в 2015 году компанией Globoforce, специалисты по трудовым ресурсам своими главными проблемами называют высокую текучесть кадров и низкий уровень вовлеченности работников.

Исследователи изучали издержки активной невовлеченности служащих, и, согласно оценкам Gallup, на каждого активно невовлеченного работника они составляют 3400 долларов в расчете на каждые 10 000 долларов зарплаты, то есть 34 %. Организация Gallup известна своими глобальными исследованиями, касающимися степени вовлеченности служащих. В своем докладе о положении дел на американских предприятиях они выделили три типа работников:

• Вовлеченные. «Вовлеченные служащие работают с усердием и ощущают глубокую связь со своей компанией. Они занимаются инновациями и двигают организацию вперед». Исследование Gallup показывает, что в США в эту категорию попадает 30 % служащих.

• Невовлеченные. В категорию невовлеченных попадает 52 % служащих. Они определяются как «служащие-сомнамбулы, отсиживающие положенное время, но не вкладывающие в свою работу энергию или страсть».

• Активно невовлеченные. В США в эту категорию попадает примерно 18 % служащих. Они «несчастливы, и это сказывается на их работе. Своим поведением они подтачивают и расшатывают те результаты, которых достигают вовлеченные коллеги». Финансовые издержки проявляются в опозданиях, прогулах, снижении эффективности труда и недостачах, вызываемых хищениями канцелярских принадлежностей и других ресурсов.

Пример расчета издержек активной невовлеченности работников

Консультируя директоров компаний, я стараюсь помочь им разобраться в издержках активной невовлеченности служащих. Я составляю таблицу, где аналитическая информация Gallup применяется конкретно к их организации. Мне достаточно знать численность работников и среднюю зарплату в их организации, чтобы показать довольно впечатляющую картину (см. таблицы). Используя данные Gallup, я могу также показать, какое негативное влияние оказывает активная невовлеченность служащих в некоторых отраслях экономики, таких как рекламные агентства, а также в государственных секторах.

По оценкам, активно невовлеченные служащие обходятся организациям в сумму, превышающую 550 миллиардов долларов в год в одних только Соединенных Штатах. Как насчет остального мира? Аналогичный отчет Gallup показывает, что 30 % служащих во всем мире относятся к категории активно невовлеченных. В отчете имеются конкретные данные по странам и регионам. В Индии, например, 32 % служащих являются активно невовлеченными, в ЮАР эта цифра возрастает до 35 %, а в Объединенных Арабских Эмиратах опускается до 14 %.

Примеры активной невовлеченности работников по регионам

Когда руководители видят общие и реальные издержки активной невовлеченности работников, они стараются создать такую рабочую среду, которая бы в большей мере вовлекала работников.

Как перемены связаны с вовлеченностью? На самом деле связь есть. Мы биологически запрограммированы на постоянство, и хаотически или стремительно меняющаяся среда может быть мощным источником стресса. Хотя мы первоначально можем реагировать на этот стресс большей сосредоточенностью и интенсивностью труда, наш мозг побуждает эмоционально и даже физически отключаться, превращая нас в сомнамбулических и несчастных служащих, о которых пишет Gallup.

Когда работники не могут найти свой путь в условиях перемен, они, как правило, уходят вообще. Расставание с активно невовлеченным работником может восприниматься как благо, однако с большей вероятностью мы теряем лучших людей, и замена хороших работников обходится гораздо дороже, чем может казаться многим руководителям.

Исследования, проведенные Обществом управления трудовыми ресурсами, обнаружили, что расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 % по отношению к их годовой зарплате плюс премиальные. Сюда включены расходы на рекрутинг и наем новых работников, невыполненная работа, пока вакансия остается незакрытой, и время, которое требуется новому работнику, чтобы войти в курс дела и достичь оптимальной производительности труда.

Широта процентного спектра обусловлена различиями в уровне квалификации работника. Заполнение вакансий наименее квалифицированных работников обойдется в 50 % зарплаты плюс премиальные, тогда как цена замены высококвалифицированных специалистов (например, программистов) ближе к 250 %. Эти рассуждения могут казаться слишком абстрактными, поэтому я нахожу полезным рассчитывать реальные издержки в каждом случае, чтобы руководители могли видеть действительный эффект. Чтобы понять реальное положение дел в вашей организации, используйте информацию от отдела кадров и из отраслевых источников. На веб-сайте Bonus.com есть онлайновый калькулятор «стоимости издержек текучести кадров», который позволяет вам ввести свои данные и узнать еще больше деталей. Для руководителей зачастую оказывается сюрпризом то, насколько дорого им обходится замена работников.

И не сказать, что люди не пытаются решать эту проблему. Сотни книг написаны на тему управления переменами, и тысячи консалтинговых фирм предлагают свои услуги. Можно найти много статей, блогпостов, авторы которых пытаются расколоть этот крепкий орешек.

Рассмотрим данные, обнаруженные консалтинговой фирмой Willis Towers Watson, которая исследовала величину рентабельности затрат на реформы среди компаний Северной Америки, Азии и Европы:

• 29 % преобразований запускается без наличия какой-либо формальной структуры, которая бы их поддерживала.

• 87 % организаций-респондентов заявили, что они проводят курс обучения управлению переменами для своих менеджеров, но только в 22 % организаций признают, что этот тренинг эффективен.

• Хотя 68 % высокопоставленных руководителей говорят, что они «понимают смысл перемен», эта цифра опускается до 53 % для менеджеров среднего звена и до 40 % для линейных менеджеров.

Ясно, что существует масса возможностей улучшить понимание происходящих сегодня перемен. В настоящее время лишь немногие люди занимаются изучением нейробиологии перемен, и еще меньшее количество умеет претворить эти знания в практические выводы и тренинги для руководителей. Это как раз то, что я планирую осуществить в данной книге.