Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

5. Культурные (изменения, касающиеся менталитета, руководящих принципов и поведения служащих и клиентов):пересмотр системы ценностей, принципов брендинга и маркетинга и даже изменение отношения людей к определенным продуктам или услугам. Например, когда Сатья Надела стал новым генеральным директором Microsoft в 2014 году, он инициировал изменения в корпоративной культуре, нацеленные на непрерывное обучение и самосовершенствование, и именно эти принципы пропагандирует доктор Кэрол Дуэк в своих трудах, посвященных гибкости мышления.

Но не все перемены равноценны друг другу. Когда речь идет о крупных преобразованиях, они зачастую включают в себя сразу несколько типов перемен, создавая эффект домино в масштабе организации, причем все они могут оказывать воздействие и за пределами организации, влияя на поставщиков, клиентов, акционеров и создавая сложную паутину эффектов и последствий. Другие перемены могут быть мелкими и почти незаметными. Это побудило меня задуматься над тем, чем именно различается переживание перемен разных типов и могут ли эти различия помочь нам в определении уровня готовности к переменам или в предсказании потенциальных проблем.

Концепция перемен включает в себя два понятия, разницу между которыми важно осознавать. С одной стороны, есть перемены фактические и структурные — те преобразования, которые вы осуществляете. Их олицетворением может быть детальный письменный план изменений, где указаны конкретные измеримые цели, этапы и сроки. А еще есть внутренний переход — психологическая реакция на изменения, включающая в себя эмоции, которые вы переживаете в связи с переменами, и объясняющая вашу готовность осуществлять эти перемены. Такой процесс перехода, больше связанный с биологической сущностью человека, требует не исполнения, а, скорее, внутренней настройки, коррекции.

Перемены в сравнении с переходом

Доктор Вильям Бриджес, автор книги «Время перемен», утверждает, что очень часто руководители организаций допускают серьезную ошибку, фокусируя внимание только на разработке и выполнении плана перемен, но оставляя без внимания или надлежащего контроля вопросы психологического перехода.

Я считаю, что невнимание к психологическому переходу является той самой причиной, по которой столь многие инициативы заканчиваются неудачей. Любые преобразования требуют, чтобы люди присоединились к ним и участвовали в них. Никакой подробный план перемен не может быть успешно осуществлен, если люди, призванные его выполнять, делают это с неохотой, а то и вовсе настроены против.

Хорошая новость заключается в том, что так бывает не всегда. При надлежащем анализе и планировании руководители могут подготовиться к успешному осуществлению перехода — этой внутренней перестройки и, что еще важнее, помочь своим подчиненным сделать то же самое.

Матрица трудностей перемен: разрушение и адаптация

На опыте самых разных перемен, свидетельницей которых я была за годы работы, могу сказать, что на результат влияют четыре основных фактора. Первые два — это разрушение и адаптация.

• Уровень разрушительной силы. В какой степени перемены нарушают привычный образ жизни служащих? В некоторых случаях повседневная работа нарушается полностью, а иногда влияние перемен оказывается незначительным.

• Продолжительность адаптации. Сколько времени требуется для адаптации к переменам, акклиматизации, привыканию к ним? К некоторым переменам можно приспособиться очень быстро (за несколько часов или дней), к другим нужно привыкать месяцами, а то и годами. Таким образом, возникает еще одна ось в системе координат.

Эти два фактора позволяют нам графически распределить разные типы перемен по квадрантам. Перемены, которые в малой степени нарушают привычный образ жизни и к которым можно быстро приспособиться, попадают в левый нижний, или зеленый, квадрант. Например, если вы меняете в своей организации освещение на более экологичное или меняете поставщика, служащие могут даже не заметить этих изменений.

Матрица разрушений и адаптации

Если перемены попадают в нижнюю правую (желтую) зону, они не вызывают значительных разрушений в привычном образе жизни, но потребуют выносливости, потому что период акклиматизации грозит затянуться. Примером может служить неторопливая подготовка к новым законодательным нормам, которые возымеют действие через два года.

В левую верхнюю зону (оранжевую) попадают перемены достаточно разрушительные, но к которым можно легко и быстро приспособиться. Например, переход на новую разновидность персонального органайзера типа Microsoft Outlook или Google Suite. Такого рода перемены почти неизбежно оказывают влияние на коммуникации, планирование совещаний и управление временем и могут в значительной мере нарушить привычный стиль работы. Обычно подобные перемены осуществляются за выходные дни, хотя этому могут предшествовать месяцы подготовительной работы.

Наконец, в правую верхнюю зону (красную) попадают перемены, которые оказывают сильное разрушительное воздействие и к которым нужно долго приспосабливаться. В число примеров входит полная ревизия продуктов и услуг организации или слияние с компанией, которая имеет совершенно иную систему ценностей, структуру руководства и т. д.

Эта матрица дает возможность быстрой оценки происходящих перемен. Например, в отделе технического обеспечения и хозяйственного обслуживания решили, что нужно отремонтировать автомобильную парковку или поменять краны в туалетах. В зависимости от ситуации эти перемены могут попасть в зеленую зону, однако, если парковочных мест и туалетов не хватает, такие перемены могут сильно нарушить привычный образ жизни для сотрудников (уровень разрушительной силы) на много дней (быстрота акклиматизации), отчего эти изменения попадут в оранжевую зону.

Когда я работаю с руководителями предприятий над разного рода инициативами реформ, то использую эту матрицу, чтобы оценить степень влияния ожидаемых перемен на работников. Это хороший предсказатель того, насколько сильным будет сопротивление намечаемым переменам.

Значительную роль в том, как служащие реагируют на перемены, играют еще два фактора: осознанный выбор и желание.

• Осознанный выбор. Служащие сами выбирают путь перемен или перемены навязываются им?