Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

• Желание. Насколько служащие хотят этих перемен или они им навязываются?

Эти два фактора являются наиболее значительными, поскольку формируют ключевые психологические аспекты установок.

Матрица мотивации служащих

Факторы выбора и желания влияют на наши эмоции, установки и мотивацию, о чем, я уверена, вы знаете из собственного опыта. Гораздо легче ладить с переменами, которые вы сами выбираете или которых желаете, даже если они вызывают больше разрушений или требуют более долгой акклиматизации. Эти два фактора можно использовать как систему координат, где вместо «больше» или «меньше» используются «да» или «нет».

Матрица выбора и желания

Когда вы желаете перемен и выбираете их («да» и «да»), то, скорее всего, будете радоваться переменам и переживать их с энтузиазмом. Например, вы хотите получить какую-то работу и принимаете сделанное вам предложение. Матрица вашей мотивации будет выглядеть так, словно вы бежите к своей цели и празднуете победу. Даже несмотря на то, что эта новая работа может нарушить привычный образ жизни и акклиматизация может занять немало времени, ваша мотивация может оставаться очень позитивной. Вот почему для понимания перемен нужны обе матрицы.

Если вы хотите перемен, но выбор не за вами, тогда вы, скорее всего, воспринимаете их как неожиданную, но благоприятную возможность. Именно так я чувствовала себя, когда компания, в которой я работала, была приобретена LinkedIn. Хотя это был не мой выбор, я была очень рада случившемуся, потому что мне очень нравилась та компания, которая купила нас, и я по-настоящему восхищалась их генеральным директором. Матрица моей мотивации выглядела так, словно я бодрым шагом шла к своей цели, радуясь этому неожиданно представившемуся мне шансу.

Следующий квадрант — перемены нежеланные, но выбранные вами — понять довольно сложно, и, скорее всего, сюда попадает какая-то осознанная жертва, то, что вы «должны» сделать скрепя сердце. Например, вы соглашаетесь на понижение в должности, чтобы вас не уволили, или на переезд, потому что это может открыть для вас новые возможности. Такого рода переменам радоваться труднее, и мотивация ниже, так как вам приходится терпеть новые условия или против желания принимать их. Вы как будто плететесь вперед, чувствуя некоторую обиду или разочарование, но пытаетесь извлечь пользу из сложившейся ситуации.

Наконец, в четвертом квадранте находятся перемены, которые вы не выбирали и которые вам нежеланны («нет» и «нет», а иногда даже «Только не это!»). Ясно, что в отсутствие естественной мотивации вы, вероятно, будете испытывать внутреннее сопротивление по отношению к навязанным вам переменам, в результате чего другим придется толкать или тащить вас силой. Если вы очень негативно относитесь к переменам, вы будете активно сопротивляться им, упираясь ногами.

Когда вы начинаете оценивать предполагаемые перемены в соответствии с этими четырьмя критериями — уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание, — выясняется, что это гораздо более эффективный способ предсказания того, в каких случаях люди (служащие, клиенты, избиратели и т. д.) будут больше сопротивляться переменам. Это также позволит глубже понять, насколько опытными должны быть в этих вопросах руководители и менеджеры, чтобы помочь подчиненным пройти через все эти испытания. Неопытный или неэффективный менеджер может с относительной легкостью руководить своим подразделением в условиях зеленых или желтых перемен. Но если речь идет о более разрушительных реформах или вам приходится иметь дело с людьми, не желающими что-либо менять и активно этому сопротивляющимися, тогда вам нужны гораздо более основательные лидерские качества и навыки.

Такого рода оценка помогла техническому директору одного из крупнейших научно-исследовательских университетов мира полностью пересмотреть свой подход к переменам. Он был приглашен для осуществления крупномасштабных реформ в обеспечении IT-технологиями всего университета. Кроме того, он унаследовал команду опытных профессионалов, которые исполняли свои обязанности уже много лет.

За три года ему пришлось реализовать несколько важных инициатив, большинство из которых были весьма разрушительными по своим последствиям как для его команды, так и для тех людей, которым его услуги предназначались. Сопоставив эти четыре фактора, он сделал важные выводы, которые помогли ему правильно рассчитать время и разработать методику осуществления каждой из этих инициатив. Он также смог определить, кому какой тренинг нужен для успешной реализации этих проектов.

Кривая перемен — это классическая модель, выдержавшая испытание временем. Я нахожу ее полезным инструментом, когда помогаю руководителям понять эмоциональный аспект перемен.

Первоначальной основой для кривой перемен стали исследования Элизабет Кюблер-Росс, которая занималась вопросами смерти. Она обнаружила, что, сталкиваясь с серьезными болезнями, люди проходят через предсказуемые стадии печали и принятия. Некоторые исследователи позже обратили внимание на то, что эту модель можно применять к любым ситуациям, связанным с переменами в личной жизни. К бизнесу эта модель впервые была применена в 1990 году, когда Дотти Перлман и Джордж Такач, изучая изменения в одной из организаций здравоохранения, обнаружили, что работники проявляли те же реакции, которые идентифицировала Кюблер-Росс. Наконец, в 1998 году Дэвид Шнайдер и Чарлз Голдвассер опубликовали в журнале Management Review модель кривой перемен применительно к бизнесу.

Кривая перемен представляет собой графическую иллюстрацию, где горизонтальной осью служит время, а на вертикальной оси располагаются продуктивность и психологический климат трудового коллектива. До того как вы инициируете перемены, ваш коллектив функционирует на своем «нормальном» уровне продуктивности и психологического состояния (у разных групп этот уровень изначально разный). Затем коллектив проходит через четыре стадии.

Исследования кривой перемен показали, что, сталкиваясь с переменами, люди проходят через вполне предсказуемый спектр эмоций. Управление переменами в значительной мере зависит от того, насколько вы подготовлены к этим эмоциям и в какой мере обладаете терпением и эмпатией к людям, переживающим эти изменения.

Кривая перемен