Михаил Литвак - Брак по расчёту? Практическое пособие по построению счастливой семьи

Любой директор на любом предприятии хочет знать, в кого вкладывать силы и средства! Люди – это инвестиция. А при инвестировании мы рассчитываем на прибыль. Как предсказать будущее конкретного человека?Это возможно, например, с помощью методов оценки человека по Гегелю и Шопенгауэру.

Оценка (отбор) кандидата по Гегелю

1. Оценить, что человек представляет собой СЕЙЧАС. Его имущество, доходы, текущая стоимость его навыков на рынке труда. Сейчас поставить учет в компании, сейчас обеспечить отчетностью все необходимые подразделения, сейчас организовать работу нашей бухгалтерии. Здесь помогают все современные методы отбора и оценки кандидатов: интервью по компетенциям, бизнес-интервью, профессиональные тесты и пр. Это в деталях описано нами в других книгах. К сожалению, некоторые начинающие кадровики ограничиваются оценкой только этого параметра. Руководители такую ошибку допускают гораздо реже.

2. Оценить его СВЯЗИ. Речь не идет о блате, хотя и он иногда играет роль. Под связями Гегель имел в виду моральные установки человека, принципы, чем он дорожит и что для него важно. Все это может способствовать, а может и затормозить его эффективность на нашем предприятии.

А как могут повлиять на эффективность сотрудника его моральные установки? Допустим, мы принимаем на должность нашего главного бухгалтера женщину, у которой в приоритете перед карьерой стоят семейные отношения. Работа подобного руководителя бухгалтерией регламентируется не временем, а результатом. И может быть, придется сверхурочно задерживаться, разъезжать с ревизиями по командировкам, ходить по инспекциям. Даже если она будет оставаться первое время сверхурочно, ее будут раздирать противоречия: она не выполняет свой материнский долг и долг супруги! Сможет ли она так долго работать? Нет. Чем дольше будет терпеть, тем больше у нее накопится злости на работодателя или она заболеет. Женщина, ставящая на первое место семью, даже если она обладает на данный момент удовлетворяющей вас квалификацией, не будет стремиться к еще большему профессиональному росту. Ей будет неинтересно обучаться, и все свободное время она станет тратить на заботу о детях (обычно избыточную) и домашний быт. Она, согласно своим принципам, достигла определенного социального статуса, но остановилась в развитии. А у вас планируется открытие еще нескольких подразделений. Вам потребуется налаживать учет и там. И вот дилемма: она умеет сводить баланс и отчетность по МСФО, прекрасно знает законодательство, но повышать ее нельзя! Часто приоритет семейных ценностей сочетается еще с таким управленческим качеством-связью, как «доброта». Как сказал Ларошфуко, «некоторые думают, что у них доброе сердце, тогда как у них просто слабые нервы». Такой «добрый» главный бухгалтер стесняется поднапрячь подчиненного, начинает доделывать его работу сам, и в результате валит собственную!

3. Оценить его БУДУЩЕЕ. Стремится ли он к личностному и профессиональному росту? Что он сейчас делает, чтобы увеличить свою эффективность и полезность в будущем? Согласно установке «доброты» и семейных приоритетов, профессиональное будущее у подобного главбуха сомнительно. Я хочу подчеркнуть, что мы засоздание семьи! Зарождение детей! Захороший секс и радостное настроение! Но человек, стремящийся раскрыть все свои способности, по мнению Маслоу, каждый выбор должен делать в пользу развития. Семья и дети, личное счастье не могут быть целью. Они, как и деньги, являются результатом верно организованной деятельности. Оценка (отбор) кандидата по Шопенгауэру

А. Шопенгауэр утверждает, что на судьбу человека (а мы читаем – на его профессиональную пригодность к нашему бизнесу) влияют 3 категории:

1. Что ТАКОЕчеловек. Его личность в самом широком смысле слова. Сюда следует отнести здоровье, силу, красоту, темперамент, нравственность, ум и степень его развития. Мы именно сюда относим владение им на данный момент конкретными знаниями и навыками, обладание конкретными личностными качествами, которые будут способствовать или препятствовать эффективности его работы. Если я профессионал и если сейчас мой привычный мир рухнет (оттяпают бизнес, уйдет муж, сгорит дом или украдут машину), у меня останусь я сама со своими навыками и личностными качествами. И потихоньку обрасту этим всем заново. Вот так и кандидатов мы предлагаем оценивать: что лично вы можете сделать? Не опираясь на связи в вашей компании, ее репутацию, помощь коллег? Если у вас забрать статус и привилегии вашей должности, сможете вы только своими навыками через какое-то время наработать это заново? Одна главбухша проработала в данной должности 11 лет. Клещами нам удалось из нее вытащить, что собственником на этом предприятии был ее муж и все критические вопросы с органами, как и найм и управление пятью ее подчиненными, по сути решал он. Конечно, в вакансии к нашему перспективному работодателю мы ей отказали.

2. Что человек ИМЕЕТ.Имущество, находящееся в собственности, семья, дети, возможности. Как применить к подбору персонала? Какая у него зарплата сейчас и на последнем месте работы? И если он на этой зарплате долго в данной должности продержался и сам смог приобрести все свое имущество, то это и есть стоимость его профессионального навыка. Деньги – всеобщий эквивалент.

3. Что ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙчеловек. Мнение остальных о нем, выражающееся в почете, положении и славе. Или наоборот – негативное. Шопенгауэр считает, что для блага индивида самым существенным является то, что в нем самом заключается. Все зависит от свойств личности: «Для нашего счастья то, что мы такое – наша личность – является первым и важнейшим условием уже потому, что сохраняется всегда и при всех обстоятельствах; к тому же она, в противоположность благам двух других категорий, не зависит от превратностей судьбы и не может быть отнята у нас». Как это применяется в оценке персонала? Мнение о кандидате может быть положительным или отрицательным. Это – субъективная оценка другого человека. Но его профессионализм – это факт, который к мнению может не иметь никакого отношения. Думать надо каждый раз. Один из основных методов оценки – это сбор рекомендаций. Правило перед этой процедурой – оценить источник информации, т. е. личность того, у кого берешь рекомендации. Вот яркая история из практики. На должность директора лидирующей сети автосалонов пригласили кандидата от конкурентов. Он проработал у них 5 лет, за которые вывел компанию с 16-го места по отрасли на 5-е. Кандидат прошел кучу собеседований и у рекрутеров, дошли до момента сбора рекомендаций: