Альберт-Ласло Барабаши - Формула [Универсальные законы успеха]

Еще один удивительный вывод таков: вместо того чтобы устраивать тим-билдинги после работы, лучше купить более длинные обеденные столы. Неожиданная встреча за столом в разгар рабочего дня дает возможность обсудить проблемы, с которыми сталкиваются разные сотрудники, и взглянуть на них с другой стороны. За пивом после работы такие разговоры не завязываются, потому что в баре сотрудники в основном общаются с теми, кто им хорошо знаком.

Возможно, для менеджеров и администраторов, заинтересованных в повышении производительности командного труда, особенно важно следующее: ученые неизменно обнаруживали улучшение работы коллективов, если объяснить им динамику их коммуникации. Составив визуальную схему взаимодействий, руководители поймут, что слишком много говорят на совещаниях, замкнутые сотрудники обнаружат, что не выходят из своей зоны комфорта, а члены команды увидят, что недостаточно эффективно используют друг друга. В культуре, где привычно не любить свою работу, улучшение коммуникации идет на пользу всем.

Не случайно неоспоримый шедевр Дэвиса был записан опытными музыкантами, которые никогда не играли вместе. Составив схему взаимодействий музыкантов, принимавших участие в записи альбома, Балаш Ведрес понял, что Дэвис был не только блестящим исполнителем, но и блестящим коммуникатором. Он интуитивно понял принцип, который наука команд открыла лишь полвека спустя: при создании музыкальной группы необходимо нащупать баланс. Когда музыканты слишком близки или слишком разобщены, их альбомы не добиваются успеха. Необходимая для теплого приема многопрофильность основана на связях. Если просто собрать неожиданный состав исполнителей, надеясь таким образом создать экспериментальное звучание, успеха можно не ждать. Балаш показал, что теплый прием альбому по большей части обеспечивает стилистическое многообразие, достигаемое посредством создания разноплановых творческих союзов. Многообразие меняло все.

Планирование успеха — настоящая эквилибристика [130], и Дэвис был в ней исключительно хорош. Он создавал «запретные триады» [131]— так в сетевой науке называются взаимодействия, в которых два человека имеют сильную связь с третьим: например, как ваша сестра, так и ваш начальник тесно связаны с вами, но лишены непосредственной связи друг с другом. Когда Дэвис пригласил пианиста Уинтона Келли принять участие в записи композиции «Freddie Freeloader», он никогда прежде не играл вместе с Келли. Решение привлечь человека со стороны могло обернуться катастрофой. Но Келли несколько раз записывался как минимум с двумя другими музыкантами группы, а потому его нельзя было назвать незнакомцем. В результате его присутствие принесло в тщательно подобранную команду Дэвиса необходимую свежесть.

«Kind of Blue» и проведенное Балашем исчерпывающее исследование джазовых альбомов свидетельствуют о существовании «идеальных условий» для командного успеха: группа должна быть многопрофильной, а вклад ее членов — стихийным, но при этом задавать направление должен единственный лидер. Так, если бы Дэвис позволил всем музыкантам выступать равноправными режиссерами альбома, «Kind of Blue», скорее всего, не стал бы самой популярной пластинкой в истории джаза. Если бы талантливые джазмены получили полную свободу действий, от студии ничего не осталось бы, как мы наблюдали в случае с клеткой с суперкурами.

Но вот что странно: все помнят одного Майлза Дэвиса, который стал настоящим маэстро альбома. И это вполне справедливо: его гений собрал все воедино. Но разве это не странно? Ведь в записи принимали участие пятеро других первоклассных талантов , которые вложили душу в ошеломительный успех «Kind of Blue».

Помните того парня, который всегда опаздывает на встречи, но все равно становится начальником? Пора познакомиться с ним поближе.

Я узнал о Дугласе Прешере, когда разработанный нами алгоритм сделал непредсказуемый прогноз [132]: именно Дуглас должен был получить Нобелевскую премию 2008 года.

Вместо этого награду вручили трем другим ученым. Еще больше я удивился, когда мы вообще нигде не смогли найти Прешера. Он не работал ни в одном университете и не входил в число сотрудников отраслевых исследовательских лабораторий. Начав поиски, мы поняли, что он уже лет десять не публиковал ни одной статьи. Все это нас озадачило. Складывалось впечатление, что человек, который, по мнению нашего алгоритма, был достоин Нобелевской премии , просто исчез с лица земли.

Наука часто кажется нам игрой для одиноких гениев [133]: мы представляем, как Мария Кюри ночами работала в лаборатории, как Ньютон задумчиво сидел под яблоней и как Эйнштейн размышлял о великом, работая в патентном бюро. Но сегодня науку в основном двигают команды, члены которых сотрудничают друг с другом, делясь своим уникальным опытом. В связи с этим наша привычка прославлять выдающихся ученых устарела. Главные награды мира науки, например Нобелевская премия, в духе XX века ориентированы на индивидуальные достижения. Лауреатами Нобелевской премии могут стать не более трех человек, поэтому очень сложно воздать всем по заслугам в эпоху, когда почти никто не пишет статьи в одиночку, а совместная работа играет все более важную роль. Как упоминалось в предыдущей главе, с 1990-х годов самые значительные открытия совершают не гении-одиночки, а крупные команды. Как же Нобелевский комитет решает кому из множества соратников вручить премию?

Этот вопрос, само собой, поднимается не только в науке. Чаще всего при командной работе бонусы достаются одним, повышение по службе и прибавку к зарплате получают другие, а большинство членов команды и вовсе остается в тени. Все чаще мы проповедуем равноправие в коллективной работе, но из-за этого растет риск размывания ролей членов команды и усложняется распределение наград.

В 2013 году в мою лабораторию пришел специалист по компьютерным наукам из Пекина Хуавей Шень. Хотя в команде он был новичком, он прекрасно знал, чем мы занимаемся. Хуавей не только руководил лабораторией сетевой науки в своем университете, но и перевел мою прошлую книгу «Всплески» на китайский. Он с удовольствием присоединился к нашей маленькой, но растущей «группе успеха». Каждый раз, приступая к новому проекту, мы запускаем журнальный клуб, члены которого изучают имеющуюся научную литературу, чтобы понять, что уже было сделано в определенной области. Каждый из нас читает по несколько статей и пересказывает их суть остальным сотрудникам лаборатории. Учитывая, что каждый год публикуется миллион работ, это единственный способ изучить огромный корпус накопленных в мире знаний.