Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Утром 3 декабря, за два дня до запуска шаров, группа из МТИ запустила сайт. Несколько часов ничего не происходило. Затем, в 15:42, в сообщество стали вступать люди. Связи зародились в Бостоне, а потом быстро распространились до Чикаго, Лос-Анджелеса, Сан-Франциско, Миннеаполиса, Денвера, Техаса и дальше, вплоть до Европы. Распространение связей напоминало спонтанный рост гигантской нервной системы, когда каждый час к проекту присоединялись сотни людей.

5 декабря ровно в 10:00 по Восточному времени DARPA запустило воздушные шары в десяти тайных местах – от Юнион-сквер в центре Сан-Франциско и бейсбольного поля в окрестностях Хьюстона в Техасе до заповедного леса неподалеку от Кристианы, штат Делавэр. Тысячи команд приступили к поиску, и организаторы приготовились к долгому ожиданию: по их оценке, для того, чтобы найти все десять шаров, потребуется неделя.

Через 8 часов, 52 минуты и 41 секунду эксперимент завершился. Команда из МТИ нашла все десять воздушных шаров, причем сделала это с помощью 4665 человек – или, как выразился организатор эксперимента из DARPA Питер Ли, «огромного участия за невероятно маленькие деньги». Примитивный, придуманный в последнюю минуту метод «послания в бутылке» одержал верх над хорошо организованными попытками, создав быструю и мощную волну командной работы и сотрудничества.

Причина была проста. Все остальные команды использовали логичное, стимулирующее послание: если вы присоединитесь к нам в этом проекте, то сможете заработать деньги . Этот сигнал выглядит мотивирующим, но в действительности он не поощряет сотрудничество – скорее наоборот. Если вы расскажете другим людям о поиске, то немного уменьшите свои шансы на выигрыш приза. (Деньги получит тот, кто найдет шар.) Эти команды требовали от участников уязвимости, но сами оставались неуязвимыми.

Команда из МТИ, наоборот, подала сигнал о своей уязвимости, обещая вознаграждение всем, кто связан с успешной локализацией красных шаров. Затем она дала людям возможность создавать сети уязвимости, обращаясь к друзьям и предлагая им привлечь их друзей. Команда не диктовала, что должны делать участники проекта или как это делать, не выдавала конкретных заданий, не указывала, какие использовать методы. Она просто предоставляла ссылку и позволяла людям действовать так, как они пожелают. Выяснилось, что у них появилось желание связаться с множеством других людей. Каждое приглашение создавало еще одну петлю уязвимости, которая стимулировала сотрудничество: эй, я участвую в этом безумном проекте по охоте за воздушными шарами, и мне нужна ваша помощь .

Другими словами, для сотрудничества важно не то, скольких людей привлекли и насколько хороша технология поиска, – дело вообще не в личностях. Главное – насколько эффективно люди создавали взаимоотношения общего риска. Задача о десяти красных шарах – это не соревнование технологий. Подобно всем усилиям, направленным на формирование сотрудничества, это было состязание в способности делиться уязвимостью.

История с десятью воздушными шарами кажется нам удивительной, потому что большинство считает уязвимость состоянием, которое нужно скрывать. Но наука доказала, что, если речь идет о сотрудничестве, уязвимость – это не риск, а психологическая необходимость.

«Зачем, в сущности, нужны группы? – спрашивает Полцер. – Идея в том, что мы можем объединить наши силы и использовать навыки, дополняя друг друга. Уязвимость устраняет статику и позволяет работать вместе, не волнуясь и не испытывая сомнений. Она позволяет действовать как единое целое».

Поговорив с Полцером и другими учеными, изучающими доверие, я начал замечать петли уязвимости и в других местах, которые посещал. Иногда это были едва заметные, быстрые взаимодействия. Тренер профессиональной бейсбольной команды открыл сезон обращенной к игрокам речью, в которой прозвучали следующие слова: «Я так волновался из-за сегодняшнего выступления», – и игроки отреагировали сочувственными улыбками, они тоже волновались. Иногда эти петли принимают форму физических объектов вроде «Стены неудач» в Dun & Bradstreet Credibility Corporation, доске объявлений, где люди могли рассказывать о своих неудачах.

Иногда петли уязвимости входили в привычку кажущихся неуязвимыми лидеров; ярким примером может служить склонность основателя Apple Стива Джобса начинать разговор фразой: «Вот дурацкая идея». («Иногда так и было, – вспоминает Джонатан Айв, главный директор по дизайну компании Apple. – Действительно дурацкая. А иногда просто ужасная».) Все петли были разными, но подчинялись одной глубокой закономерности: признание ограничений, ясное осознание коллективного характера действий. Посылаемый сигнал тоже был одинаковым: для вас здесь есть роль. Вы мне нужны .

«Вот почему хорошие команды способны на такие достижения, – говорит Дестено. – Непрерывный поток уязвимости дает им гораздо более разнообразную и точную оценку их надежности, а также сплачивает их, чтобы они могли и дальше рисковать. Уязвимость воспроизводит себя».

Механизм сотрудничества может быть определен следующим образом: обмен уязвимостью, которого мы инстинктивно стремимся избегать, служит средством построения доверия и сотрудничества . Это полезная идея, потому что она помогает увидеть механизм командной работы. Сотрудничество, как мы вскоре убедимся, не возникает на пустом месте. Его можно сравнить с мускулатурой группы, которая укрепляется благодаря определенной схеме повторяющегося взаимодействия, и эта схема всегда одинакова: круг людей, вовлеченных в опасный, иногда болезненный, но в конечном счете приносящий плоды процесс совместной уязвимости.

Если выразиться конкретнее, то идея о петлях уязвимости полезна потому, что помогает выявить связи между, казалось бы, совсем разными мирами. Например, почему успешны некоторые комедийные труппы? Как организована одна из самых известных в мире банд похитителей бриллиантов? И связана ли переноска тяжелого бревна с созданием одного из лучших в мире отрядов спецназа?

Машина доверия Дрейпера Кауфмана

Одна из отличительных характеристик спецназа ВМС США – сочетание быстроты и способности к адаптации. Они могут в полном молчании отлично ориентироваться на сложной и опасной местности. Это одна из причин, почему морскому спецназу поручают такие операции, как устранение Усамы бен Ладена, спасение капитана корабля «Маерск Алабама» Ричарда Филлипса, а также тысячи других, не таких известных, но не менее опасных миссий. Спецназовцы называют это сочетание навыков «игрой в уличный баскетбол». Как и любая хорошая уличная команда, они не нуждаются в словах и не следуют заранее разработанному плану; они просто играют.