Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

В общем, вы поняли, к чему я веду. Это была не деловая встреча, а нечто напоминающее семинар по философии в колледже. В течение дня собравшиеся в зале 36 человек (включая Бёрка) пытались определить место компании в мире нравственности; вечером многие из участников долго не ложились спать, излагая свои мысли на бумаге. В итоге было принято решение сохранить существующее «Кредо».

Следующие несколько лет Бёрк постоянно возвращался к этому разговору, ставя под сомнение «Кредо» на самых разных уровнях управления компании. И стратегия, похоже, оказалась успешной; и он, и другие руководители почувствовали, что «Кредо» вновь приобрело смысл для сотрудников. Конечно, подобные вещи почти неосязаемы, и их трудно измерить в обычной повседневной жизни.

Семь лет спустя, 30 сентября 1982 г., обычная жизнь внезапно закончилась. Бёрку позвонили и сообщили, что в Чикаго шесть человек умерли после того, как воспользовались препаратом, выпускаемым его компанией: в таблетках тайленола [34] Тайленол – препарат на основе парацетамола с обезболивающим и жаропонижающим действием. – Прим. ред. с усиленным действием обнаружили высокую концентрацию цианида. В Чикаго началась паника. Полиция разъезжала по улицам с мегафонами и предупреждала людей. На следующий день обнаружили седьмую жертву; волнения не утихали. Городские власти Сан-Франциско предупреждали жителей, чтобы те не спускали тайленол в унитаз, чтобы яд не попал в систему канализации. Одно из новостных агентств подсчитало, что отравление тайленолом получило самое широкое освещение в американской прессе после убийства президента Кеннеди.

За несколько часов компания Johnson & Johnson из производителя лекарств превратилась в отравителя. В штаб-квартире царили шок и растерянность. С точки зрения Johnson & Johnson еще большей проблемой стал тот факт, что компания не имела средств борьбы с подобными кризисами. Не существовало службы по связям с общественностью, системы отзыва лекарств, а инструменты взаимодействия со средствами массовой информации ограничивались блокнотом с отрывными листами. «Это было похоже на эпидемию, – вспоминал Дэвид Коллинз, председатель совета директоров McNeil Products, подразделения компании Johnson & Johnson, выпускавшего тайленол. – Мы понятия не имели, чем все это закончится. Единственная информация, которая была в нашем распоряжении, состояла в том, что мы понятия не имели, что происходит».

Один из кабинетов в штаб-квартире компании превратили в импровизированный оперативный центр. Кто-то принес бумагу и доску. По мере поступления новых данных – жертвы, адреса, номера партий таблеток, места покупок – все это записывалось на листах бумаги, которые развешивали на стенах. Совсем скоро стены были полностью покрыты серьезными вопросами, на которые ни у кого не было ответов. Единственное, что было ясно, – с тайленолом покончено. «Не думаю, что они смогут продать другой продукт с этим названием», – сказал в интервью газете The New York Times Джерри Делла Фемина, легендарный гуру рекламы.

Бёрк сформировал комиссию из семи человек, которой пришлось принимать ряд непростых решений. Как взаимодействовать с правоохранительными органами? Что сказать публике? И самое главное, что делать с другими продуктами под названием «тайленол», лежащими на полках аптек по всей стране?

Через четыре дня после случившегося Бёрк и другие члены комиссии полетели в Вашингтон, чтобы обсудить стратегию с ФБР и Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов ( англ . Food and Drug Administration, FDA). ФБР и FDA настоятельно рекомендовали ограничить отзыв препарата одним Чикаго, поскольку в других городах не было зарегистрировано отравлений. Отзыв в масштабе страны, утверждали они, без должных на то оснований напугает население, придаст смелости отравителю и воодушевит подражателей. Кроме того – для понимания этого не обязательно было обращаться в ФБР, – масштабный отзыв обойдется компании Johnson & Johnson в колоссальную сумму.

Бёрк и его комиссия какое-то время обдумывали советы ФБР и FDA. А затем решили проигнорировать их и распорядились немедленно отозвать все продукты с названием «тайленол» с общенационального рынка – всего 31 миллион таблеток общей стоимостью 100 миллионов долларов. Когда Бёрка спросили о причине такого решения, он мгновенно ответил: «Наша основная ответственность – перед врачами и медицинскими сестрами, пациентами, отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами» .

В течение следующих дней и недель Johnson & Johnson превратилась из фармацевтической компании в организацию по обеспечению общественной безопасности. Она разработала и выпустила инновационную, предохраняющую от ударов упаковку, организовала программы обмена, утилизации и рефинансирования, построила систему взаимоотношений с правительством, правоохранительными органами и средствами массовой информации. Через четыре недели после трагедии компания мобилизовала более 2000 торговых агентов, которые обходили врачей и фармацевтов, выслушивали их опасения и информировали о планируемых переменах.

Юристы компании пребывали в ужасе от интервью Бёрка общенациональным средствам массовой информации, в которых тот открыто выражал свою печаль и сожаление, поддерживая меры, которые принимает компания, чтобы обеспечить общественную безопасность. Через шесть недель после волны отравлений Johnson & Johnson представила новую, более безопасную упаковку.

Затем произошло нечто неожиданное. Рыночная доля тайленола, упав до нуля после трагедии, начала постепенно восстанавливаться до прежнего уровня, а затем продолжила рост; один из экспертов назвал это «величайшим воскрешением после Лазаря». В последующие годы реакция на ситуацию с тайленолом стала считаться золотым стандартом реагирования на корпоративный кризис.

«Нам приходилось принимать сотни решений буквально на ходу; сотни людей приняли тысячи решений, – впоследствии рассказывал Бёрк. – Оглядываясь назад, я могу сказать, что все наши действия были правильными. Серьезно. Эти тысячи решений отличались удивительной согласованностью, в основе которой было понимание, что на первом месте должны стоять люди. Поэтому при обсуждении “Кредо” все вспоминают тайленол – мы руководствовались именно этими принципами. Сотрудники J&J и все те, кто принимал решения в разных компаниях… все они разумом и сердцем понимали, что нужно делать».

На первый взгляд кризис с тайленолом – это история о том, как большая группа с удивительной сплоченностью и упорством реагирует на катастрофу. Но если копнуть глубже, то обнаруживается любопытный факт: ключом к необычному поведению Johnson & Johnson был ничем не примечательный одностраничный документ. Триста одиннадцать слов «Кредо» направляли мышление и поведение тысяч людей, перед которыми стоял сложный выбор.