Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Логично было бы предположить, что бригада из Челси покажет лучший результат. У нее было больше знаний, больше опыта, и она опиралась на мощную организационную поддержку. Но она проиграла. Оказалось, что эта группа обучается медленнее, а после десяти процедур ее мастерство (измеряемое временем, которое требовалось для успешного завершения операции) перестало расти. Более того, среди хирургов распространялось недовольство: в последующих интервью они признавались, что чувствовали разочарование. Через шесть месяцев больница Челси занимала всего лишь десятое место из шестнадцати.

В отличие от них бригада из Горного медицинского центра училась быстро и эффективно. После пятой операции они уже побили рекорд времени, установленный врачами из Челси. К двадцатой процедуре в Горном медицинском центре успешные операции выполнялись на целый час быстрее, чем в Челси, и, что еще важнее, хирурги демонстрировали более высокую эффективность и удовлетворенность. Через шесть месяцев бригада хирургов из Горного медицинского центра занимала второе место.

Такая закономерность «пан или пропал» характерна не только для этих двух больниц. Когда Эдмондсон составила график результатов, то обнаружила, что все лечебные учреждения можно разделить на две категории: успешные и неуспешные. На графике получилась не кривая нормального распределения, а две отдельные зоны. Бригады хирургов походили либо на бригаду из Горного медицинского центра, либо на бригаду из больницы Челси; они либо преуспевали, либо нет. Почему?

Результат, как выяснила Эдмондсон, оказался обусловлен характером сигналов в режиме реального времени, которыми члены группы были (или не были) связаны с целью. Эти сигналы можно разделить на пять основных типов:

Установка : успешные группы считали MICS обучающим опытом, который принесет пользу пациентам больницы. Для неуспешных групп новая методика была всего лишь дополнением к существующей практике.

Роли : в успешных группах лидер откровенно говорил, почему индивидуальные и коллективные навыки каждого важны для успеха всей команды и почему так важна командная работа. В неуспешных группах такого разговора не было.

Репетиции : успешные команды долго репетировали – тщательно готовились, объясняли новые протоколы, договаривались о коммуникации. Неуспешные команды сводили подготовку до минимума.

Открытое поощрение к разговору : лидеры успешных групп требовали от остальных, чтобы они не молчали, если видят проблему: процесс обратной связи активизирует наставничество. Лидеры неуспешных групп не уделяли должного внимания наставничеству, и в результате остальные участники не решались высказывать свое мнение.

Активные размышления : в успешных группах хирурги обсуждают будущие операции, предлагают усовершенствования. Например, руководитель бригады хирургов из Горного медицинского центра во время операции крепил на голове портативную камеру, запись с которой способствовала обсуждению и обратной связи. Неуспешные команды этого не делали.

Обратите внимание на факторы, которых нет в этом списке: опыт, статус и поддержка организации. Эти аспекты обладают гораздо меньшим значением, чем простой, постоянный ритм сигналов в реальном времени, которые фокусируют внимание на главной цели. Иногда эти сигналы включают больницу ( MICS – важная возможность для обучения ), иногда пациента ( пациенты выиграют ), иногда члена группы ( у вас есть роль и будущее в этой команде ), иногда упор делается на репетиции или размышления. Но все они выполняют одну жизненно важную функцию: наполнить среду нарративными связями между тем, что люди делают в данный момент, и тем, что это означает.

Другая особенность этого списка состоит в том, что многие из перечисленных сигналов кажутся очевидными и излишними. Например, неужели опытным профессионалам, таким как хирургические сестры и анестезиологи, нужно открыто напоминать, насколько важна их роль в операциях на сердце ? Неужели им нужно напоминать, что если они видят ошибку хирурга, то следует сказать об этом?

Эдмондсон обнаружила, что нужно – причем обязательно. Ценность этих сигналов не в информации, которую они передают, а в том факте, что они ориентируют группу на общую цель и друг на друга. То, что выглядит как репетиция, на самом деле – навигация. Эти сигналы складываются вместе таким образом, что их можно услышать в разговорах между участниками группы. Послушайте, что говорят хирурги из успешных команд:

Хирург. Очень важна способность хирурга позволить себе стать партнером, а не диктатором. Например, вы должны скорректировать свои действия [во время операции] по предложению кого-то из бригады.

Медсестра. Мы должны делиться знаниями. Например, в последнем случае нам нужно было ввести проволочный направитель катетера, а я схватила не ту проволоку и сразу этого не поняла. И дежурная медсестра сказала: «Сью, ты взяла не ту проволоку». Это показывает, как важны разные роли. Мы все должны разбираться во всем. Мы должны работать как одна команда.

Медсестра. Каждый раз, когда мы готовимся к процедуре [MICS], я чувствую воодушевление. Я вижу, как это помогает пациентам… Это приносит невероятное удовлетворение. Я очень благодарна, что меня выбрали.

Теперь послушаем, что говорят в неуспешных группах:

Хирург. Когда команда приступает к работе, я не отрываю взгляда [от операционного поля]. Остальные заботятся о том, чтобы все шло гладко.

Анестезиолог. Я не стану подавать голос, если не уверен, что ошибка приведет к отрицательному результату. Не люблю высказывать предположения, в такие моменты мне становится некомфортно.

Медсестра. Когда я вижу MICS в плане [на завтра], то думаю: «О! Ну почему мы обязаны всем этим заниматься?! Дайте мне лучше скальпель, и я вскрою себе вены».

Такое впечатление, что это голоса из разных миров. Ирония в том, что и те и другие группы выполняют одну и ту же процедуру и прошли один и тот же курс подготовки. Разница заключается только в том, что одни группы получили четкие ориентиры смысла, а другие нет. Разница не в том, кто они, а в наборе незаметных, но постоянных связей между тем, где они находятся в настоящий момент, и тем, к чему стремятся.

Именно поэтому среда высокой цели эффективна. В ней присутствует не один мощный сигнал, а ряд постоянных, чрезвычайно четких сигналов, соответствующих общей цели. Эти сигналы говорят о вдохновении, а не о стойкости. Они содержатся не в громких речах, а в каждодневных взаимодействиях, когда люди воспринимают послание: вот поэтому мы работаем, это и есть наша цель .