Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

«Таким образом, главный вопрос заключался в том, как обрести прочный фундамент. Потому что я знал людей из этих [разорившихся] компаний – у меня много друзей в Кремниевой долине, – и все они были умными, творческими и трудолюбивыми. Поэтому, какова бы ни была причина, приведшая их к краху, заметить ее трудно, из чего следует сделать вывод, что неизвестная сила будет действовать и на нас, на Pixar. Вопрос становился интересным. Раз эти силы существуют, можем ли мы научиться противостоять им раньше, чем они подействуют на нас? Именно поэтому в конце года я понял, что это наша следующая цель. Не фильм. Цель – создать среду, в которой мы сможем выявлять и разрешать подобные проблемы».

Мы выходим на улицу и идем по территории к названному в честь Стива Джобса зданию, в котором есть многое, чего недостает «Бруклину»: просторный и приветливый центральный атриум, широкие коридоры и гул, похожий на звук пчелиного улья. У лестницы на втором этаже находятся два кабинета, принадлежащие двум столпам творческого подхода Pixar. Кабинет слева занимает Джон Лассетер, творческий компас студии, искусный рассказчик и поэт. Его кабинет почти полностью завален яркими игрушками: фигурки героев, куклы – старые и новые – десятки версий Микки-Мауса, Вуди и Базза Лайтера. Справа находится кабинет Кэтмелла. Он выглядит так, словно хозяин работает в немецкой аэрокосмической фирме: строгие, лаконичные прямоугольники черного, белого и серого цветов.

Кэтмелл садится и своим спокойным, как у врача, голосом начинает рассказывать о том, как формировалась творческая среда Pixar. «Все фильмы поначалу плохие, – говорит он. – Некоторые просто ужасные. Например, “Холодное сердце” и “Город героев” были настоящей катастрофой. Сюжет скучный, характеры отсутствуют. Полная чушь. Я не шучу. Я присутствовал на совещаниях. Я видел первые версии, и они были плохими. Очень плохими».

В Pixar такое происходит часто. В первом варианте «Истории игрушек» Шериф Вуди был заносчивым и неприятным («язвительный придурок», говорит Кэтмелл). А первые версии мультфильма «Вверх» оказались настолько неудачными, что пришлось менять весь сюжет. «Единственное, что осталось неизменным, – это слово “ вверх ”».

Большинство историй, которые рассказывают люди об успехе своих творческих начинаний, звучат примерно так: проект начинался как полная катастрофа, но потом, в последний момент, мы каким-то образом сумели его спасти . Это соблазнительный прием, поскольку он подчеркивает невероятность спасения и выставляет рассказчика в выгодном свете. Но Кэтмелл делает нечто прямо противоположное. Он рассматривает катастрофу и спасение не как маловероятных компаньонов, а как причинно связанные события. Тот факт, что эти проекты начинались как катастрофы, приносящие боль и отчаяние, вовсе не случайность, а необходимость. Причина в том, что все творческие проекты представляют собой когнитивные головоломки, предполагающие тысячи вариантов выбора и тысячи потенциальных идей, причем правильный ответ никогда не получается сразу. Формирование цели в творческом коллективе – это не создание блестящего момента прорыва, а построение систем, которые смогут привести множество идей в порядок и помогут сделать правильный выбор.

Вот почему Кэтмелл научился фокусировать внимание не столько на идеях, сколько на людях, в частности на том, как обеспечить коллектив необходимыми инструментами и поддержкой, чтобы они могли определить нужное направление, сделать непростой выбор и вместе идти по трудному пути. «В нашем бизнесе, как и в любом другом, наблюдается тенденция ценить идею, а не человека или команду, – говорит он. – Но это неправильно. Дайте хорошую идею средней команде, и они найдут способ запороть ее. Дайте среднюю идею хорошей команде, и они найдут способ ее улучшить. Цель должна оптимизировать команду, направлять ее на правильный путь, давать участникам возможность увидеть, где они совершают ошибки, а где добиваются успеха».

Я спросил Кэтмелла, как он определяет, что все идет так, как надо.

«По большей части это чувствуется в атмосфере, – объясняет он. – Когда команда не работает, вы замечаете оборонительный язык тела или видите, как люди закрываются. Или они просто молчат. Поток идей иссякает, или люди не видят проблем. Мы обычно использовали Стива [Джобса] в качестве палки, которая лупит людей по голове, чтобы они могли увидеть проблемы в фильме – Стив отлично справлялся с этой ролью».

«Но со временем делать это все труднее и труднее, потому что режиссеры набираются опыта и уже не хотят прислушиваться к мнению других, хотя оно может оказаться полезным. Забот столько, что в этом водовороте очень легко потеряться. Первые выводы всегда ошибочны – а также вторые и третьи. Поэтому вы должны создать механизмы, позволяющие людям работать вместе, чтобы понять, что происходит в действительности, а затем вместе решать проблемы».

Студия Pixar реализует эти механизмы через ряд регулярных организационных привычек. На ежедневных совещаниях, которые проводятся по утрам, все сотрудники компании собираются для того, чтобы просмотреть и проанализировать отснятый вчера материал. (Анимация – очень медленный процесс; в течение дня снимается лишь несколько секунд фильма.) В командировках команды изучают среду, в которой происходит действие их фильмов (подводное плавание для «В поисках Немо», уроки стрельбы из лука для «Храброй сердцем», курсы кулинарии для «Рататуя»). На совещаниях BrainTrust (они обсуждались в главе 7) руководители проводят регулярный, необыкновенно честный и болезненный анализ фильмов, находящихся в производстве. Разные курсы в Университете Pixar играют роль своего рода миксера, где вместе занимаются люди из разных подразделений. (Курсы самые разнообразные, от фехтования и техники рисунка до боевого искусства тайцзицюань.) Во время выездов на природу после окончания съемок фильма вся команда обсуждает результат своей работы.

Каждое совещание собирает членов команды в безопасной, простой, абсолютно искренней атмосфере, которая их раскрепощает и позволяет им указывать на проблемы и высказывать идеи, которые постепенно подталкивают группу к наилучшему решению. (Неудивительно, что Кэтмелл – страстный поклонник японской философии кайдзен , или непрерывного улучшения.) Большинство таких совещаний используют интеллектуальные способности всей группы, сохраняя права творческой команды на проект. [41] Такое можно наблюдать во многих творческих коллективах, например в знаменитой Skunk Works компании Lockheed (разработавшей U-2, Blackbird, Nighthawk и несколько других легендарных самолетов в рекордно короткие сроки), в PARC компании Xerox (которая изобрела компьютерный интерфейс, «позаимствованный» Стивом Джобсом для Apple), в Google X, в Clay Street компании Procter & Gamble и в Project Platypus компании Mattel. Все они похожи: физически удалены от основной группы, в них отсутствует иерархия и им предоставлена максимальная автономия.