Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Такой подход распространялся и на уличные хоккейные баталии на парковке, в которых участвовали все сотрудники (как вспоминал один из игроков, «никто не осторожничал, когда боролся за шайбу с основателями компаний»), и на пятничные форумы, на которых любой работник мог задать руководителям какой угодно вопрос, даже самый неприятный, и наоборот. Подобно хоккейным матчам, пятничные форумы часто превращались в серьезные баталии.

В тот день, когда Пейдж прикрепил записку к стене кухни, состязание с Overture складывалось для Google не слишком удачно. Проект, названный движком AdWords, буксовал на пути к главной цели – связать поисковые запросы с соответствующей рекламой. Например, набрав в строке поиска «мотоцикл Kawasaki H1B», вы могли получить рекламу от юристов, которые предлагали помощь в оформлении визы по форме H1B – именно такие ошибки могли загубить весь проект. Поэтому Пейдж распечатал примеры подобных ошибок, заглавными буквами написал свой вердикт из трех слов и прикрепил к доске объявлений на кухне. И ушел.

Одним из последних в офисе Google записку Пейджа увидел Джефф Дин. Тихий худощавый инженер из Миннесоты мог считаться во многом противоположностью Пейджа: улыбчивый, общительный, неизменно вежливый, известный среди сотрудников своей любовью к капучино. У Дина не было причин беспокоиться из-за проблем с AdWords. Он работал в другом подразделении компании, которое занималось механизмами поиска, и у него хватало своих проблем. Как бы то ни было, в пятницу вечером Дин зашел на кухню, чтобы сделать себе капучино, и увидел записку Пейджа. Он пролистал прикрепленные страницы с примерами, и у него мелькнула мысль, что с подобной загвоздкой он уже сталкивался.

Дин вернулся за свой стол и принялся за работу – исправлять движок AdWords. Он ни у кого не спрашивал разрешения, никому ничего не говорил, а просто решал задачу. Его действия выглядели бессмысленными – с любой точки зрения. Он игнорировал горы работы на своем столе, чтобы сразиться с трудной задачей, которую ему никто не поручал. Он мог бросить это занятие в любой момент, и никто об этом не узнал бы. Однако он не бросил. Более того, Дин пришел в офис в субботу и несколько часов бился над решением задачи. В воскресенье вечером он поужинал с семьей и уложил спать двух своих маленьких детей. Около девяти вечера вернулся в офис, сварил себе капучино и работал всю ночь. В 5:05 утра понедельника Дин отправил по электронной почте письмо, в котором описывал предлагаемое решение. Потом поехал домой, лег в постель и заснул.

Он оказался прав. Исправления, внесенные Дином, решили проблему, мгновенно повысив точность движка в десятки раз. В результате этих и последующих изменений AdWords быстро стал лидером на рынке «платы за клик». Усилия компании Overture, которой мешали внутренние распри и бюрократия, ни к чему не привели. В течение года после внесения Дином исправлений прибыль Google увеличилась с 6 до 99 миллионов долларов. В 2014 г. движок AdWords приносил 160 миллионов долларов в день, а доходы от рекламы составили 90 % всех доходов Google. Успех движка AdWords, как писал Стивен Леви, был «неожиданным, преобразующим, поворотным, а для инвесторов и сотрудников Google – выдающимся… Он превратился в источник жизненной силы Google, из которого финансировались все последующие идеи и инновации компании».

Однако самое необычное в этой истории другое. В компании Google работал сыгравший ключевую роль человек, для которого этот случай не казался важным – в его памяти события тех судьбоносных выходных почти не сохранились, и он с трудом их вспомнил.

В 2013 г. один из советников Google, Джонатан Розенберг, который вместе со своим соавтором работал над книгой о компании, обратился к Дину. Розенберг хотел услышать версию Дина и начал разговор – «я хочу, чтобы вы рассказали мне о движке AdWords, записке Ларри, кухне» , – ожидая, что Дин подхватит тему и погрузится в воспоминания. Но Дин повел себя странно – он просто смотрел на собеседника, вежливо улыбаясь. Розенберг смутился и стал выкладывать подробности того случая. И только тогда лицо Дина просветлело: «Ах да!»

Реакция Дина была неожиданной. Представьте, что Майкл Джордан забыл бы, как шесть раз становился чемпионом НБА. Но именно таково было отношение Дина – и остается по сей день.

«То есть, конечно, я помню, – сказал мне Дин. – Но, если честно, это событие не слишком сильно отпечаталось у меня в памяти, потому что не казалось важным. Ничего особенного или необычного. Это было нормально. Такие вещи происходят постоянно».

Это было нормально. Сотрудники Google взаимодействовали между собой точно так же, как дошкольники в эксперименте со спагетти и зефиром. Они не выясняли свой статус и не беспокоились о том, кто из них главный. Небольшое помещение обеспечивало высокий уровень пространственной близости и непосредственного взаимодействия. Метод Пейджа, заключавшийся в организации общего обсуждения серьезных проблем, посылал мощный сигнал идентичности и связи – как и хоккейные матчи, где все равны, и открытые форумы по пятницам ( все члены группы говорят и слушают приблизительно одинаковое время ). Их взаимодействие было кратким и непосредственным ( все члены группы общаются напрямую друг с другом, а их разговоры и жесты отличаются энергичностью ). Google можно назвать настоящим рассадником сигналов принадлежности: сотрудники работали плечом к плечу, чувствовали себя в безопасности, были тесно связаны друг с другом и увлечены своими проектами. Компании Overture, несмотря на фору во времени и миллиардный бюджет, мешала бюрократия. Принятию решений предшествовали многочисленные совещания по техническим, тактическим и стратегическим вопросам; все должно было быть одобрено несколькими комиссиями. Уровень ощущения принадлежности в Overture, скорее всего, можно назвать низким. «Полный бардак», – признался один из сотрудников компании журналу Wired. Google победила не потому, что ее сотрудники умнее – просто они чувствовали себя в большей безопасности. [6] Закономерность, отмеченная в соревновании Google / Overture, не уникальна. В 1990-х гг. социологи Джеймс Барон и Майкл Ханнан проанализировали основополагающие культуры почти 200 технологических стартапов в Кремниевой долине. Выяснилось, что большинство следовало трем базовым моделям: звездной, профессиональной и модели преданности. Звездная модель предполагает поиск и наем самых лучших исполнителей. Профессиональная модель объединяет в группу людей с определенным набором навыков. Модель преданности стремится к формированию группы с общими ценностями и сильными эмоциональными связями. Самый больший процент успеха отмечался именно у модели преданности. В 2000 г., когда лопнул пузырь высокотехнологичных компаний, процент выживания у стартапов, использовавших модель преданности, был гораздо выше, чем у сторонников двух других моделей, и они в три раза чаще выходили на первоначальное публичное размещение акций.